大连重工起重集团实施三改一加强塑造具有国际竞争力的大型企业集团
——东北地区老工业基地工业结构优化升级系列报道之三
大连重工起重集团是由大连重工与大起集团于2001年强强联合组成的大型企业集团。在重组过程中，大连重工起重集团坚持走新型工业化道路，循序渐进地进行了改组、改造和改革，并有效地与加强企业管理相结合，实现了体制创新和机制创新，解决了长期制约企业发展的深层次问题，取得显著成效，成为振兴我国装备制造业的成功典范。
在“三改一加强”的创新实践中，大连重工起重集团值得借鉴的经验有：
一是对两个企业的市场、产品、资产和人才等资源进行了优化与整合。在重组过程中，大连重工起重集团放弃了小型堆取料机、铸铁机、小型铸造起重机等低附加值产品，巩固了装卸、冶金、港口和起重机械四大主导产品地位，按照产品整合市场，在全国范围内划分了七大营销区域；淘汰了铸铁、锻压等工序和400多台低效率设备，整合和提升了控制、传动和工程成套技术；合理解决了历史遗留的债务问题，企业资产负债率由原来的70%降低到55%；面向原有企业和社会招聘各类人才，建立了4200人的精干员工队伍，构筑了全新的发展平台。
二是坚持重组与搬迁改造并举，通过搬迁出让原有厂区所占黄金地段获取土地出让金等多种方式，累计筹措15亿元资金实施了新厂区建设工程。大连重工起重集团瞄准日本三菱重工、德国蒂森·克虏伯、芬兰考尼等国际一流重工企业，坚持打破“大而全、小而全”
的落后企业结构，按照“高起点、短流程、快回报”的建厂原则，利用两年半时间，建成了具有世界级水准的现代化重大装备临海制造基地和以控制、传动为主的高附加值核心零部件制造基地，企业大型机械产品制造、总装能力增长2倍以上。
三是在重组过程中，有步骤地进行了产权制度改革，剥离了辅助部门，逐步建立了规范的法人治理结构。大连重工起重集团先后将运输、涂装、供应等24个辅助单位与企业脱钩，并在政策上给予扶持，培育其为企业配套和为社会服务。改制后，剥离单位生产经营快速发展，经济总量每年以不低于20%的速度递增，实现了剥离单位和二次创业人员与集团公司的同步发展。与此同时，大连重工起重集团制定了企业产权制度改革方案，有计划地吸收民营和国外战略资本进入，逐步建立规范的法人治理结构，以形成多种经济成分并存、投资主体多元化的混合所有制经济。
四是以业务流程再造和信息化建设为支撑，初步建立了适应国际化竞争要求的现代企业管理体制和管理模式。在重组过程中，大连重工起重集团大力压缩了管理层次，处室由原来的24个调整为12个，经营单位由原来的40个减少到22个，建立了“扁平式”的管理组织结构。应用ERP和PDM系统软件进行了信息化建设，建立了简捷高效的市场快速反应体系、设计技术优化升级体系和财务核算控制体系，特别是核算体系的应用，效果十分明显，每年节省各项管理费用2000万元以上。
通过在搬迁重组中实施“三改一加强”，大连重工起重集团实现了由生存型企业向发展型企业的转变，国际竞争力显著提高，工程成套和控制、传动技术水平明显提高，产业领域不断拓展，初步建设成为一个现代化的重大装备制造业大型企业集团。2004年销售收入达35亿元，同比增长52%；实现利税总额1.6亿元，同比增长33%，人均劳动生产率达到80万元，是同行业平均水平的8倍，成为全国重机行业中经营规模最大、劳动生产率最高、运行质量最好的大型企业集团。
为创建国际一流重工企业，大连重工起重集团将进一步加强与美国罗宾斯、日本荏原、韩国斗山重工、德国弗兰德尔等国际知名公司和一重、中船重工等国内企业的合资合作，大力开发大型船用曲轴、电力设备、重型化工设备、隧道掘进机、垃圾焚烧处理设备、风力发电设备等六大系列产品，建立和完善设计公司、工程公司、核心零部件制造基地及重大装备临海研制基地，全面推进企业倍增发展计划。到2007年，企业主导产品接近国际先进水平，培育国内知名品牌，在国际重工行业中占有一定位置和相应的市场份额，销售收入达到70亿元；到2010年，企业主导产品接近国际当代水平，培育国际知名品牌，销售收入达到100亿元以上，迈入国际一流重工企业行列。
东北地区老工业基地工业结构优化升级系列报道
