加快国有经济结构的战略性调整
打造具有国际竞争力的输变电企业集团
东北地区老工业基地工业结构优化升级系列报道之五
沈阳变压器有限责任公司始建于1938年，是国内最大的变压器设计制造企业，是我国大型核电站、火电站、水电站和超高压电网所需的大型变压器生产制造基地，在变压器、互感器生产制造技术方面一直保持着全国领先的地位。由于机制不灵活、投资主体单一、融资渠道不畅等原因，2003年，企业陷入了债务包袱沉重、难以维持正常经营的境地。与之相比，新疆特变电工股份有限公司经过15年的艰苦创业，从固定资产仅有15.8万元的51人小企业起步，发展成为国内首家750kV特高压变压器、电抗器制造企业和特高压电线电缆加工及国际工程总承包企业，也是国内最大的高压电子铝箔新材料生产基地及太阳能核心控制部件组装基地，形成了以输变电设备为主导，以新材料和新能源为支柱，以信息产业、国际贸易、国际成套承包工程为新的经济增长点的多元化产业格局。
国家实施振兴东北地区等老工业基地战略，为辽宁省国有大中型企业的振兴带来了难得的历史性机遇，也为民间资本和社会资本参与辽宁国有经济的战略性调整创造了条件。2003年10月，沈阳工业国有资产管理公司划出沈阳变压器有限责任公司大部分资产公开招标，特变电工股份有限公司以最高购买价及合理的远景规划中标。2003年11月，特变电工股份有限公司、新疆国际信托投资有限公司、新疆天山投资有限责任公司共同出资4.4亿元，成立了新的股份制企业"特变电工沈阳变压器集团有限公司"(以下简称沈变集团)。重组后的沈变集团集合了技术、人才、资金、品牌等各种资源优势，引进了成熟的管理模式和绩效考核运营程序，建立了新的组织管理体系，成功地完成了国有经济结构的战略性调整。其主要经验是：
一是划小核算单位，推行项目公司制度。沈变集团按照大集团经营，小单位核算的原则，按产品类别整合企业现有资源，成立了超大型项目公司、大型项目公司、中型项目公司、配套项目公司、特种变项目公司和能源动力公司等6个项目公司。各项目公司独立运营、自负盈亏，自行设定公司组织机构框架、管理模式与流程和人员编制，成为二级法人或独立法人的项目公司。
二是实施目标责任管理及财务预算管理办法。沈变集团采用层层分解、订立目标责任书的管理方法，将所有经济指标量化分解到各个项目公司和相关部门，对项目公司负责人实行年薪制，并拥有独立的薪资分配权和现有人员的人事聘用权，以激励项目公司建立严格有效的考核激励体系。
三是建立科学有效的激励机制。通过期权期股的方式，将特变电工战略股权奖励给核心骨干，有效地调动了公司高管人员和骨干员工积极性。推行全面的竞聘上岗制度，通过竞争机制实现了"要你干"到"你要干"的转变，形成科学的人才流动机制。
四是实施内部资源整合，发挥集团优势。集团公司建立了原材料采购中心，实现衡阳变压器、新疆变压器、天津变压器、沈变集团统一招标采购，降低了采购成本和资金占用率。建立了技术中心，实现人才、技术等资源共享。同时，集团公司联合进行项目课题开发，共享技术资源和成果，极大地提高了企业核心竞争力。
目前，沈变集团的经济增长方式有了根本性变化，实现了由粗放型向集约型的转变，生产经营保持了平稳增长的发展势头，取得了突破性进展。2004年初，沈变集团投资4.5亿元资金进行了总体改造，该项目已列入国家东北老工业基地调整改造国债专项，达产后将新增生产能力1700万kVA。国内首批自行开发制造并具备自主设计、生产、安装条件的高压换流变压器成功出厂，标志着沈变集团在换流变领域已进入国际领先行列，巩固了沈变集团行业龙头的地位，提高了我国变压器行业的国际竞争力。2004年12月6日，以沈变集团为牵头方的联合体中标贵广二回直流输电工程，开创了我国重大装备国产化先河。2004年，沈变集团销售收入达10亿元，利润6000万元。
为实现总体发展规划目标，沈变集团将通过购买衡阳变压器、新疆变压器、天津变压器的股权，成为特变电工变压器事业部的总部，实现特变电工变压器产业的集团化管理。2007年，沈变集团销售收入预计达到50亿元，产量达到7000万千伏安，成为国际重要的大型电力变压器生产基地和科研中心。
东北地区老工业基地工业结构优化升级系列报道
