动态(80)东北老工业基地装备制造业重组典型案例

东北老工业基地工业经济发展重大问题研究系列报道之九

--《东北老工业基地装备制造业重组战略研究报告》摘编

党中央、国务院振兴东北老工业基地战略实施以来，东北装备制造业出现了重组并购的新气象，市场运作和企业发展内在需求成为推动企业重组并购的重要力量，行政推动和规模扩张的色彩明显淡化。伴随这种变化，东北装备制造业企业的重组并购实践越来越多地涉及机制的转变、技术资源导入、产业整合、销售渠道整合、品牌扩张等深层次内容，在扩大规模的同时，企业的竞争力也显著增强，取得了较好效果。

一、产品和技术优势的全面整合：沈鼓与沈泵、沈气的战略重组

2004年5月，以振兴沈阳装备制造业为目标，在沈阳市政府推动下，沈鼓集团以品牌和管理优势与沈阳水泵股份有限公司、沈阳气体压缩机股份有限公司进行了战略重组，进行重大技术改造，组建新沈鼓集团。

沈鼓、沈泵和沈气是三家老牌国有企业，一直是行业内最具规模的龙头企业，在我国装备制造业设备国产化的发展进程中，做出过重大贡献，仅沈鼓就为国家重大技术装备提供了900余台离心压缩机组，创造了近百个中国第一。但是，由于长期受计划经济体制影响，三家企业生产经营的产品相对单一，生产各自独立，这使得企业参与日益激烈的国内市场国际化竞争就显得力不从心。

重组完成后，沈鼓集团根据三个企业产品设计原理相近、生产工艺及设备相近等特点，利用沈阳水泵厂和沈阳气压机厂的产品和技术优势，实施全面整合，通过不断调整和扩充产品结构，整个设计制造技术提升到了一个新档次，具备了设计制造大型国产化设备的能力，如年产60～90万吨以上大型乙烯装置配套离心压缩机、年产500～1000万吨以上大型炼油装置配套离心压缩机、60～70万kW以上大型水电抽水蓄能机组配套水泵等。同时形成了离心压缩机、水泵、离心制冷机、透平鼓风机、电站轴流风机、液力偶合器等103个产品系列，1200多个品种规格、产品多元化的经营格局。目前，沈鼓4.8万m3空分的压缩机组装置正在生产中，5.2万m3空压机正在签约，而这又将创下中国新的第一。

与此同时，重组也使企业经营管理攀上一个大台阶。由于3家企业产品市场服务领域相近，产品售后服务用户相同，本身存在着易于整合重组的内在优势，据初步测算，仅组建统一的销售组织机构，全年就将节约费用1000万元以上。预计到2007年，集团工业总产值可达到50～60亿元，销售收入50亿元；到2010年，工业总产值将达到100亿元，销售收入达到100 亿元，集团将成为辽宁建设国家新型装备制造业基地的重要力量。

二、"以我为主"的并购、合资、合作：大连机床"国际化攻略"

大连机床集团有限责任公司是以大连机床厂为核心、大连市机床工具行业的主要企业和原部属大连组合机床研究所组成的大型企业集团。集团现资产总额21亿元，下设营销、技术、人力资源、财务结算四大中心，19个全资、控股、参股子公司。其中与德国、日本、韩国和台湾等国家和地区组建的合资公司6个，并购美国英格索尔公司全资子公司2个，实现了中国机床工业跨国并购国际知名公司的历史性的突破。

在计划经济时期，曾经有过"中国组合机床的生产基地"、"中国机床十八罗汉之一"、"国内第一台数控机床的发源地"等数十个"第一"的大连机床，当市场经济的浪潮袭来时，沉重的历史包袱，传统的思想观念和僵化的运行机制，使这些"第一"的优势丧失殆尽。

在这种情况下，按照国家和省市的部署，大连机床集团把产权制度改革作为企业发展的强大动力和加速器。2002年完成机床集团下属的12户子公司的产权制度改革。2003年，大连机床集团率先在大连市国有大型企业里实现了体制上的根本转变，由国有独资公司改制为由国有、企业骨干群体和外来投资者等多元资本参股的混合所有制公司，真正建立起现代企业制度。与此同步的还有，从改革干部制度、改革用工制度、改革分配制度，到分流富余人员、做好下岗职工基本生活保障和再就业。这一系列大动作收到了明显的效果，产权明晰了，责权清楚了，活力增强了。

完成改革脱困任务，以及企业逐步走入新体制、新机制运行的轨道，这些都为大连机床集团实施国际化经营战略目标扫清了障碍，创造了良好的外部环境。2002年，大连机床集团在国内机床行业率先走出国门，成功并购了美国英格索尔生产系统公司；2003年，大连机床再次出击，收购了美国英格索尔曲轴加工系统公司；2004年，已经有了两次并购经验的大连机床又收购了创建于1938年、拥有世界一流的铣削技术和高速数控铣床的德国兹默曼公司。与此同时，还实现与9家国际知名的机床企业合资合作，引进国外高新技术，使大连机床的主导产品全部实现与国际先进水平的合作生产，提升国际竞争力。仅在2004年，大连机床集团就建立了5家合资企业：与日本okk株式会社合资成立了制造加工中心机床的华凯机械有限公司；与世界著名的美国海尼格公司在大连组建了从事数控机床制造的合资公司；与世界著名的电主轴生产商瑞士伊贝格公司合资成立了大连伊贝格主轴技术有限公司；与世界第二大制造商以色列伊斯卡公司、与日本富士工具分别成立了刀具生产合资公司。

特别值得一提的是，无论是"走出去"还是"请进来"，"以我为主"是大连机床集团国际化战略的鲜明特色。所有中外合资的工厂，大连机床集团的股份都占70%以上。事实证明，这种"以我为主"的并购、合资、合作，不仅使大连机床集团的主导产品全部跟上了国际先进水平，还大大拓宽了国际市场。2004年，依靠过硬的技术以及搭建起来的营销网络，大连机床集团的国外市场迅猛扩展到100多个国家和地区，出口供货额同比增长了185%，居全国机床业之首。

三、集团内部的整合：大连新船与大连船厂的重组

2005年12月9日，由中国船舶重工集团公司控股的大连造船重工有限责任公司和大连新船重工有限责任公司（以下分别简称为"大船"和"新船"）宣布重组。两个船厂曾经共同构筑了中国造船业的"半壁江山"，这次重组后，目标是成为中国最强、最大、世界一流的现代化造船企业，打造中国造船工业的新型"航空母舰"，从而始终站在中国造船工业的前列。

建国以来，"大船"先后建造各类船舶2600余艘，其中舰船43个型号818艘，被誉为"海军舰艇的摇篮"。"新船"在造船总量、经济规模、产品研发和技术创新等方面连续多年保持着国内排名第一的领先水平，在中国造船史上，创造了一个又一个里程碑，被国际航运界评价为"中国最有国际竞争力的船厂"、"中国造船业的旗舰"。2003年，新船重工与韩国大宇船厂同时入围世界造船界影响力较大的欧洲《Motor ship》杂志"世界上进步最快的船厂"的评选名单。2004年，在英国《劳氏》杂志世界船厂排序中大连新船排名第七，成为中国惟一一家进入世界前十名的造船企业。

经过十几年的发展，两个船厂都进入了新的发展阶段，完成了大规模的基本建设和技术改造。大型造船基础设施建设后，两船厂生产规模迅速扩大，能力不断增强，但是也都面临着配套设施和生产条件不完善的问题，两个企业都需要进一步投资，补充完善生产条件，这就使重复建设问题在所难免。资源共享、优势互补、避免竞争和共同发展成为两个企业的共同愿望。

两船厂强强联合，按照新设合并的方式，通过股权重组，成立一个新的集团有限公司--大连船舶重工集团有限公司，它成为国内规模最大最强的造船企业。目前，4250TEU集装箱船订单达到37艘、11万t成品油轮达到35艘、VLCC达到17艘、3.5万t成品油轮达到14艘、7.6万t成品油轮达到8艘、7.5万t原油轮达到7艘、JU2000钻井平台达到5座的批量，为进一步提高效率、缩短周期、降低成本创造了有利条件。公司手持订单401亿元，生产任务最远安排到2009年。

四、成功改制改组改造基础上的"走出去"做大做强战略：沈阳机床集团并购德国希斯公司

1993年4月，以沈阳第一机床厂、沈阳中捷友谊厂、沈阳第三机床厂和辽宁精密仪器厂为主体，成立了沈阳机床股份有限公司（简称沈阳机床公司）。1992年5月沈阳机床制造业改造项目由世界银行提供贷款，总规模20.7亿元人民币，其中世界银行贷款1.21亿美元，国内配套资金4.5亿人民币，企业自筹4.47亿人民币。项目目标是把沈阳机床公司建设成中国数控机床生产基地，在21世纪初进入世界机床20强行列。沈阳机床公司抓住了这个重要的机遇，开始了企业改制改组改造之路。

为充分实现企业的改制改组改造，世界银行要求沈阳机床公司必须成为无政府主管部门的经济实体，从沈阳市机械管理局系统分离出来，成为在市里单列的无政府主管企业，并通过国际招标，确定由英国KW公司和美国EDS公司对沈阳机床公司的管理系统分别进行设计和实施咨询服务。最终，沈阳机床公司实现了彻底的改制改组改造。

2004年10月29日，沈阳机床集团签署了并购原德国希斯公司（SCHIESS）的协议，11月1日资产移交结束，新公司正式开始运行。此举预示着沈阳机床集团正全力推进企业发展战略的重大变革，即由本土经营向本土与跨国经营并重的转变。沈阳机床集团是中国最大的机床制造商、中国数控机床产业化研制基地；原德国希斯公司以制造重、大型数控机床产品享誉世界，作为一个拥有商品研发、采购、制造、销售、服务等完整价值链的独立法人企业，140多年的制造历史使它成为世界级的制造商。就产品类型和战略规划而言，沈阳机床和希斯公司较为接近。尤其是沈阳机床作为一个业绩不俗的公司，有着雄厚的资金实力，能为重组后的希斯公司注入强劲的活力。二者的整合，可以实现销售网络和产品研发的综合利用，确保资源的最佳配置和组合，规避重复再建带来的资源浪费。在沈阳机床未来的战略部署中，新组建的公司将被建设成五大基地，即沈阳机床高端产品研发基地、重大型产品的制造基地、国际市场营销服务基地、比价采购配套基地及专业人才培训基地。整合德国希斯公司，使沈阳机床在成功实现改制改组改造的基础上，为"走出去"做大做强的战略目标奠定了一个坚实基础。

五、国有资本间的强强联合：大重和大起的重组

原大连重型工业机械厂和原大连重型起重机厂是一街之隔的两个老厂，一个是全国重机行业之星，一个是全国起重行业龙头。他们生产相近的产品，有着相近的工艺，也是市场上两个有力的竞争对手。他们曾为共和国提供过总计200多万吨的重大装备，曾创造过一百多项国内第一，就是这样两个老国有企业，却因为环境、生产能力的制约，在上世纪末同时陷入困境。面临生存的挑战，面对振兴老工业基地难得的历史机遇，两个"老对手"选择了一次空前的搬迁与重组。2003年底，企业完成了重组后的整体搬迁。

搬迁改造后，集团的生产能力比原有两企业扩大两倍以上，是全国重机行业惟一拥有两座5000吨级和一座3000吨级泊位码头的临海企业，具有独一无二的临港发展优势。他们将临海优势变成产业优势，把集团建成中国乃至世界的"物料搬运机械、起重及港口机械、冶金机械"三大制造基地以及核心零部件制造基地。与此同时，集团大力开发隧道掘进机、大型汽轮机电站设备、城市生活垃圾处理设备、风力发电设备等项目，逐步将企业建设成为中国乃至世界的重大装备制造基地。

同时，集团实施独家"核心、动力、调整、企管"的经营思路，集团主导产品全部实现与国际知名公司技术对接；吸引国内外知名公司的资本进入；对原来两个企业重叠、相近和优势的资产、技术、人才、市场、业务进行彻底整合，实现优势互补和集成；建立信息化平台，实施ERP技术，实现设计、制造过程的全面信息化管理。

搬迁按期完成，职工队伍平稳，生产运营还上升了一大截：2003年销售收入计划修改了三次，企业销售额达到23亿元，劳动生产率达到54万元/人年，比重组前的2000年分别增长了98%和265%。预计到2007年，年经营额将达50亿元以上，在国际重机行业中占有一定的位置；到2010年，年经营额力争达100亿元，成为国际重机行业中的一流企业。

六、民营资本与国有资本优势互补：新疆特变电工与沈变的重组

2003年12月30日，国内最大变压器设计制造企业--沈阳变压器有限责任公司正式被新疆特变电工重组并购，成为自提出振兴东北老工业基地战略后，第一家真正实现改制改组改造的大型国企。

"新沈变"成立不久便开始了第一期技术改造工作。这次技术改造工作不仅仅是原有生产能力的简单扩张，而且是集中于装备的换代，技术、是管理和产品结构的升级，是对企业实施的全面改造。通过厂房的彻底更新改造以及引进世界先进的工艺装备和试验检测设备，企业将实现生产的自动化，并将通过实施全面的信息化建设，达到企业资源的共享。改造完成后，"新沈变"拥有先进的网络信息化管理平台，拥有具国际先进水平的全封闭、无尘净化的超高压生产车间，拥有国内最大、电压等级最高的超高压试验大厅和世界一流的全套生产、试验设备。生产环境方面将达到"花园式工厂，宾馆式车间"的标准。目前，"新沈变"的一期技改工程已经接近尾声，企业即将依托新的发展平台实现生产、技术、管理水平的新飞跃。