东轻自行设计制造的环轧生产线生产出迄今国内最大的铝合金锻环。资料图片

    当改革的年轮在华夏大地上留下近30道深深的印痕后，企业的整合、重组，在人们眼中已是普通的经济现象了。可近年来，哈尔滨市多家国有企业因成功改组改制而实现国有资产保值增值、职工妥善安置、企业迅速发展的多赢结局而再度引发了人们的关注和热议。这其中，市政府与国内有色金属龙头企业中国铝业公司重组东北轻合金有限责任公司，无疑是最经典的案例之一。

    突 围

    从中央划归地方管理，再由地方所属变为由中央企业控股，类似的归属变更对于东轻已不是第一次。可发生在本世纪初的这次分与合最让东轻人刻骨铭心。

    当2000年国家有色金属工业局撤销，东轻划归哈尔滨市政府时，这家中国最大的铝镁合金加工基地已风光不再：内部，机制陈旧、设备老化；外部，竞争加剧，国内一下子冒出上千家铝加工企业。在东轻建厂以来的主要经济指标比较表上，这一时期的产量、产值、销售收入等都处于低谷。效率下降直接导致不能及时还贷，东轻在银行的信誉等级降级，曾经有30多个月没从银行贷到一分钱。

    东轻的划归使市政府倍感肩头担子的分量——这个“国宝”级企业的兴衰，不仅事关地方经济发展和社会稳定，更关乎国家诸多重要行业的发展，地方政府有责任帮助这个“共和国银色支柱”重振雄风。于是，更多的政策扶持、资金支持投向东轻。同时，市政府认识到仅仅“输血”还不够，东轻的症结在于体制落后、机制僵化，必须帮助它换掉计划经济时代的“旧血”。

    2002年底，担负破除陈旧体制、焕发企业生机重任的东轻新班子登场。这些市政府精挑细选的“领头羊”们不负众望：改革人事分配制度引得“燕归来”，推进技改调整产品结构后赚钱货替代了大路货……几轮大刀阔斧的改革后，东轻的面貌为之一变。时值国家振兴东北等老工业基地的战鼓敲响，在市政府的大力帮助下，东轻又实现主辅分离，终于轻装上阵走出低谷。

    2002年，东轻产量5万吨，利润1840万元，职工年平均工资10061元。而2003年其利润总额就达3670万元，职工年平均工资达12032元。到2006年，东轻的利润总额达7612万元，产量突破7万吨，职工年平均工资达18233元。去年这些指标更是比2002年翻了一番，有的还更高。

    瓶 颈

    突出体制重围，走出经济困境，照理说东轻可以松一口气了。但市政府和东轻的当家人们却轻松不起来。

    作为新中国第一家铝镁合金加工企业，50多年光辉历程奠定了东轻在铝镁合金行业的显赫地位，同时也让它负载了沉重的包袱。作为“一五”期间的重点项目，建厂初期东轻的生产设备主要由原苏联提供。目前，东轻70%的设备从建厂使用至今。2002年，一位美国技术人员在东轻看到一台产于1926年的英格索尔铣床仍在唱着主角，一下子惊呆了：“你们还用这种机器，它可是我们现用机器的“爷爷”呀！”

    就是靠着对这些“爷爷”辈设备的改造，东轻仍生产出高质量产品，为中国的嫦娥卫星、神舟系列飞船等搭建骨架、披上银装。但这些折旧后资产已为零甚至为负值的设备毕竟是“廉颇老矣”，东轻一位副总这样形容它们：“如同一个心脏多处搭桥的古稀老人，快走几步都有危险”。

    而此时，重新雄起的东轻每月都要接到1.5亿至2亿元的订单。设备老化、能力不足，让他们深感继续发展力不从心。在改革中拼杀出来的东轻人深谙：要彻底摆脱困境再创辉煌，上新项目、更新设备、扩大生产规模势在必行。

    2003年，被东轻人称为“特板”项目的“超大规格特种铝合金板带材”项目摆上了公司的议事日程。此前，他们曾为上什么项目，规模扩大到多少无数次探索过。最终，为“两弹一星”生产过全部铝镁合金材料的东轻，还是放弃了见效快但前景不明朗的多个民用项目，选择了这个年产20万吨、直到今天仍是世界上最先进的铝加工项目。他们懂得，只有上这个项目才能保证东轻领军国内铝镁业的大旗不倒。但是，上这样的新项目谈何容易。“特板”项目总投资高达29亿元，超过当时东轻的总资产。刚刚复苏的企业自身缺乏投入能力，少得可怜的净资产不足为银行贷款担保，其他渠道也无法筹集到如此之巨的款项。

    东轻跨越式发展无法突破的“瓶颈”凸显而出。

    速 配

    开弓没有回头箭。

    东轻决定通过资本经营引进战略投资者，增资扩股做大企业。市政府对此大力支持。市发改委通过积极运作，使“特板”项目列入国家振兴老工业基地首批国债项目，得到国家资金扶持。市国资委更是积极参与。东轻更是为吸引战略投资者煞费苦心，公司领导甚至许诺，谁要引来战略投资，甘愿把自己的职位让给他。

    东轻的“求贤若渴”和“特板”项目的巨大魅力，很快引来国内外的战略投资者。“世界500强”法国铝业集团、香港著名企业和记黄埔、国内著名民企彬彬集团等都伸出橄榄枝，“世界500强”之一的加拿大铝业的一位高层甚至带领代表团包专机来与东轻洽谈。这期间，代表市政府管理东轻国有资产的市国资委一直大力支持企业的合资进程，同时“收”紧手中的国有控股权，坚守一条不得突破的底线：东轻产品事关国家安全，无论与谁合资，必须国有控股。因在控股权、人员安置等方面不能达成一致，一轮又一轮谈判最终都无果而终。

    2006年9月，以新加坡麦达斯控股有限公司等企业“组团”参与东轻增资扩股的方案浮出水面。根据这个方案，增资扩股后的东轻仍为国有控股。

    可谁曾料想此事却引发了一次“多米诺效应”。2007年初，中央管理的重要骨干国企中国铝业公司突然搅入东轻合资棋局。其实，这被投资者誉为“世界铝业第一股”的中国铝业“巨鳄”早已将东轻纳入视线。在铝制品产业链中，铝加工是中铝的“短板”，为此它斥巨资收购铝加工企业，与东轻的接触也早已有之。但当时中铝忙于在关内“攻城略地”，东轻当时也“包袱”缠身，双方的合作擦身而过。而如今，中铝正预将铝加工的触角伸向东北，东轻也在机制改革、实施主辅导分离后轻身而行，重登中国铝镁行业的巅峰。东轻与麦达斯的合作，自然立即引起了中铝的反应，他们于2007年5月介入东轻的合资谈判。在得到可与中铝合作的许诺后，麦达斯欣然退出。中铝在与哈尔滨市方面接触两个多月后就在职工安置等方面达成一致，被业界称为“速配”。9月1日，哈尔滨市政府与中铝正式签约：中铝出资12亿元获得东轻75%股份，哈尔滨市政府出资4亿元，占股25%，共同重组东轻。

    在“收”紧手中国有控股权多年之后，哈尔滨市国资委终于“放”手将东轻这个由“病女”调养成的“靓女”嫁出。这一“收”一“放”间的制衡有度，既保证了重点企业由国有资本控股，又实现了国有资本的保值增值。在最后与中铝的谈判中，市政府再施“收放自如”的国有资产运营技巧，以市场形式出让东轻股权，并在重组后的东轻中多争取了5%的股份。

    多 赢

    2007年底，东轻的新大股东中铝与麦达斯达成合作框架协议，兑现了当初的诺言。而由东轻重组引发的多赢局面却才刚刚开始显现。

    麦达斯找到一个更强大的合作伙伴自不必说，中铝在重组东轻后，其在国内建立五大铝加工基地的战略棋局最终以完胜收官。到2010年前铝加工产能增长近一倍的蓝图将变为现实。中铝也由此具备了在整个铝业生产链条上与国际强手一搏的能力。这也正是去年中铝以令人嘡目的速度完成对东轻重组的主要动因之一。

    而哈尔滨市政府不仅通过重组为东轻引来战略投资，保证了企业的国有控股，而且持有重组后企业25%的股份，可以从不断壮大的企业中获得利润用于继续推进国企的发展，同时也为扩大哈尔滨铝制品产业版图埋下了伏笔。

    东轻更是在重组后一举突破困扰企业多年的资金瓶颈。背靠着中铝这棵大树，其融资渠道豁然畅通。重组前，东轻要想在银行贷款，利率得高于普通利率10%。而重组后有着中铝背景的他们再要贷款时，虽然提出比普通利率低10%的条件，但多家银行仍趋之若鹜。根据重组协议中铝投入的资本金也正源源“流”入东轻。

    重组后，中铝将力推东轻产能在5年内达到20多万吨。他们不仅加速推进“特板”项目，同时已着手进行包括对老线改造在内的更大规模的改造，资金总投入将达40亿元左右。同时融入中铝，还卸下了东轻同业竞争的担子。过去东轻与国内大多已归于中铝旗下的铝加工企业竞争激烈，重组让他们变成同一战壕的战友，同业竞争的内耗立时化为乌有。同时进入中铝上下游产品互通的产业链后，一体化的原料供应、市场营销也减轻了东轻的经营成本。

    重组带给东轻的不仅仅是这些。进入中铝后，总公司对东轻未做太多人事调整。可与国际接轨的诸多全新制度却让东轻人深感国际级大企业管理的新气象。虽然几年国企改制中东轻创新出诸多经验，但与全面按预算进行经营管理、企业管理者和员工的工资与预算挂钩等新制度相比，新的管理方法却在激发着员工们的新动力。

    如今，东轻员工正在积极应对新的变化。对于企业未来，他们更多的是信心和期待。根据中铝控股的国内上市公司中国铝业的承诺，在条件成熟时将向中铝公司收购铝加工业务，也就是说东轻有可能被纳入中铝的上市公司中。届时，企业的融资渠道、管理水平和生产经营也将进入一个新时代。（记者 王方遒 薛秀颖）