“2006年是海油工程的基础建设年，是公司建设专业化和国际化能源工程服务企业在管理上打牢基础的一年”，G海工总经理姜锡肇在向记者表达这一理念的时候，特别强调说：“基础建设，目标是向国际标准靠拢，向国际市场靠拢。”

    国际化问题的提出

    姜锡肇表示，目前海油工程的管理在国内已经居于领先位置，但是与国际同行相比仍然存在明显差距，中国的市场越来越国际化，国际的市场越来越向中国开放，海油工程既面临着机遇，但也面临挑战面临压力，所以需要进一步向专业化、国际化目标迈进。

    姜锡肇特别强调，2006年是新的五年计划的起步年，也是公司建设中国“现代海洋重工”企业夯实基础的至为重要和关键的一年。根据公司制订的“十一五”发展规划，将以今年为开端，全力推进专业化、国际化能源工程服务公司建设；做强做大海上油气田建设和维修主业，并逐步加快形成沿主业向“两翼”（“左翼”为中下游，“右翼”为深水领域）延伸的市场格局，使技术与管理相互渗透，增强抗风险能力，巩固在国内的领先地位，提升国际竞争力。

    据介绍，在国际上，G海工重要的竞争对手包括美国的麦德默公司、荷兰的HeereMa公司、意大利的Saipem公司和韩国现代重工等等。随着中海油的国际化步伐正在加快，如2005年竞购尤尼科、2006年收购尼日利亚油田等等，这在客观上也要求海油工程加快国际化步骤，积极培育国际竞争力。

    2006年上半年，G海工在印尼Kodeco项目上的中标，标志着公司在海外市场开发上已取得初步成效，目前已有多个国际项目正在跟踪中。

    以管理解答国际化

    姜锡肇认为，国际化的竞争，是资源的竞争，是技术的竞争，但更重要的是管理和人才的竞争，优秀的管理可以弥补不足，带动G海工走向国际，2006年，G海工提出的基础建设重点围绕的就是管理，向国际标准靠拢，长远的目标是要做到“我们能输出管理”。

    姜锡肇剖析道，基础建设是一项系统工程，包含多个方面，首先是制度，其次是人，再次是科学的管理方法和手段，最后是风险控制等等。据介绍，经过前期努力，到今年9月份，公司制度建设将基本完成。

    对于人，该公司正着手建立有效的员工绩效考核体系和激励机制。将公司的目标逐级进行分解，并落实到每个单位和个人绩效考核体系之中，以此来推动全体员工积极主动地去实现既定的绩效目标。并根据国家政策和公司实际，正在开展股权激励方案的研究和设计工作。

    管理方法和手段上，G海工努力实现扁平化管理，同时加强信息化建设。建立包括两级管理、决策系统，请示、报告、沟通和信息反馈系统在内的程序体系，使公司真正成为一个统一、有序、高效运作的整体。同时通过ERP项目的实施，要能够带动管理系统的升级和管理水平的提高，使公司的管理体制和体系与国际公司全面接轨。

    风险管理系统方面，该公司今年要建立起统一的规范化的风险管理系统，以便对生产经营、投融资全过程中的风险进行准确识别和正确评估，进而优化组合各种风险管理技术，对风险实施有效的控制，并妥善处理风险所致的后果，从而实现以最小成本获得最大安全保障的目标。（记者 丁昌）