4月30日上午9时25分，潍柴集团董事长谭旭光和有关方面的负责同志一起，共同敲响了开市宝钟。随着大厅里回荡的响亮钟声，潍柴动力A股正式在深交所上市，山东巨力也恢复了挂牌交易。同一天，同一集团控股的两只股票在深交所亮相，在我国资本市场发展中是不多见的。

    谭旭光非常看重潍柴在资本市场上的一次次突破，因为他认为“那些具有国际竞争力的企业都能够在产业发展之外，利用资本运作的手段快速做强做大”，提出“国际潍柴”的谭旭光说，“在产业经营能力之外，同时具有强大资本运营能力的企业家，才能算是一个国际化企业的领跑者”，这表达了他对潍柴、对自己的定位。     

    借力资本引擎牢牢掌控产业链

    2005年闻风而动竞购湘火炬的企业共有10余家之多，但潍柴动力志在必得。因为湘火炬是中国最大的汽车零部件集团之一，8年经营下来，它的旗下拥有陕西重型汽车有限公司、陕西法士特齿轮有限责任公司、株洲齿轮有限责任公司、株洲火花塞有限公司以及牡丹江富通汽车空调有限公司等优质资产。借助资本市场的整合，潍柴动力一举拥有了“变速箱＋发动机＋车桥”这一中国最为完整的重卡动力产业链。 而且这还是我国盈利能力最强的一条重型汽车产业链：

    陕重汽是中国15吨以上重卡最具竞争力的制造企业之一；

    法士特是全球单厂重型车变速箱产销量最大的企业，国内最大规模重型车变速箱生产商，市场份额占到90%以上；

    株洲火花塞目前在国内主机配套市场占有率达60%以上，在全球同行业中排名第6位；

    而潍柴动力本身，是全球最大的大功率高速发动机产销企业之一……

    完成收购后的潍柴形成了一个多达5级的股权管理架构：全资国有的潍柴集团下辖在香港上市的潍柴动力股份有限公司，潍柴动力控股潍柴投资有限公司，潍柴投资是拥有湘火炬28.12%股份的控股大股东，湘火炬自身也具有集团性质，控股陕西重汽、法士特和湘火花塞等。

    在这样的股权管理架构下，各有关企业间应有的协同效应难以发挥，更甭提发力全面整合产业资源了。潍柴理想中“中国动力最具竞争力产业链”可绝对不是这个样子。 怎么办？董事长谭旭光这时深刻体会到了高超的资本运作手段对于达成企业目标的支撑性意义，首先，2006年5月15日，原本只持有潍柴投资45%股份的潍柴动力以6.85亿元受让了

    其他股东所持55%的股份后，潍柴动力全资持有了潍柴投资；然后，2006年9月2日，潍柴动力和湘火炬同时停牌，推出换股吸并方案。按照这个方案，潍柴动力将向除潍柴投资外的湘火炬现有其他所有股东发行A股，同时注销潍柴投资和湘火炬，以潍柴动力为合并完成后的存续公司，并申请在深交所上市，原湘火炬旗下的子公司直接成为潍柴动力的子公司。 一记“直拳”，一套“组合拳”，资本市场上的两个动作做下来，原来的5级股权管理架构立即精简为“潍柴集团—潍柴动力—法士特变速箱”3级架构。此时，潍柴动力才真正实现了整个产业链的协同放大效应，并在资本市场上取得了1＋1大于2的效果。    

    抓住资本纽带整合优势资源

    资本市场的确是一个跨越行业产业、跨越地界国界的舞台。

    一方面，成熟的资本市场让“潍柴动力”品牌的无形资产得到有形体现，为潍柴开启了产业整合通道。

    早在2004年，谭旭光靠的也是一着“资本”棋，才开启了潍柴挺入全球市场的通道，这着棋就是潍柴赴香港联交所上市。

    之所以主动选择登陆H股而不是A股市场，谭旭光看重的是H股市场的国际化通道作用，“潍柴上市不是为了圈钱，而是要让资本的国际化推动潍柴更快参与到更广的国际化市场竞争中去。”他说。

    潍柴动力2004年赴港上市时，是第一家出现在香港H股市场的内地内燃机制造企业。随后，潍柴上市当年就向投资者交出了漂亮答卷，成为香港主板市场成长性最好的股票。由此不仅向世界打出了“潍柴动力”这个品牌，而且打响了这个品牌。

    另一方面，资本的扭结更切实推动了潍柴从产品创新、运营规则、管理理念等各方面加速产业优势资源的整合进程。 当时，潍柴动力发行H股非常成功：不仅带来了14亿港元，更从全球范围带来了一批战略性机构投资者，像美国摩根大通、美国富达基金、法国东方惠理、新加坡政府投资、德国德胜安联基金及花旗银行、汇丰银行等等。此后，潍柴动力这几年在资本市场的稳健快速发展，及与投资者保持的良好沟通和交流，更是继续赢得了众多产业基金和技术集团的重视，助推潍柴从产业内有效地整合了技术、人才和市场等各种关键要素。

    而且这个资源整合的过程中也让潍柴更清楚地看到了自己与国际一流企业之间的差距。当潍柴立下了2007年销售收入突破350亿元的誓愿时，谭旭光开始感到，潍柴做大了但更要做强，潍柴发展得很快但更要发展得科学，潍柴不仅要做强发动机制造产业，更要做强重型汽车的整条产业链，这样才是持续之道、决胜之道。于是，做比较，找差距，勤学习，谭旭光开始仔细琢磨上了如何像国际一流企业那样建立起一套完整、科学的管理体系，来实现产业优势资源的更完善配置与整合。     

    夯实资本平台“竞合”国际市场

    从2004年销售收入突破百亿元至今，尝到甜头的潍柴始终铆足劲头做强做大。为此，谭旭光扎扎实实拍出30亿元打下了三大基础：

    第一，投资10亿元兴建了具有国际一流制造水平的新潍柴动力制造基地。该基地已于2005年10月正式投产，潍柴的生产能力由前一年的10万台一下提升到20万台；

    第二，投资10亿元兴建了具有国际一流环保水平的潍柴铸造中心。该铸造中心一期设计能力为10万吨，达产后潍柴的生产能力将立即翻番，同时也为我国大功率发动机排放水平的进一步提高创造了重要的装备条件；

    第三，投资10亿多元重组并购湘火炬产业链，并进行了一系列的资本资源整合。据透露，借壳湘火炬回归A股市场后，潍柴动力将成为一个市值超过300亿元、在两个资本市场并存的大型蓝筹上市公司。成功的重组，也破解了湘火炬和山东巨力在资本市场上的危局，为广大投资者带来了丰厚的回报。

    下一步规划，潍柴瞄准了年销售收入1000亿元的新目标。

    曾有一些人听了后心里“打鼓”：这个目标现实吗？完成这三大企业建设后的谭旭光回答说，这个目标完全能够实现。

    更大潜力还在于，潍柴此前在资本市场打的那套“组合拳”不仅整合了一条产业链，还搭起了一个“A＋H”的巨大资本平台。对此，谭旭光的兴奋溢于言表：“有了这个平台，潍柴实现企业做强做大目标绝不是‘空中楼阁’。”他已经越来越清晰地认识到：搭建起一个更大资本平台，就夯实了潍柴进一步做强做大的基础。

    在这个做强做大的平台上站稳了，潍柴才具备参与国际化“竞合”的资格，潍柴才能获得与国际市场的各方力量相应对等的话语权。在谭旭光看来，这才是一个国际化企业的真正标志。（记者　贺浪莎　韩叙　单保江）