编者按: 西部地区特色优势产业领域重点企业调研课题组受国务院西部开发办经济社会组委托，去年初对陕西省、重庆市、四川省一批特色优势产业企业进行了访问考察，通过一系列调研，拿到了大量一手材料和数据，对于研究西部地区产业现状及竞争力培育极有助益。

    据了解，调研中发现存在的带有怨气的西部情绪，成为不同对象、不同内容、不同角度谈话中共同的内容。这种西部情绪主要表现在三个方面：一是对西部自然资源的开发利用方式表示明显不满，主要集中在对油气资源和水利资源的开发等方面，埋怨西部的天然资源禀赋被大型能源垄断国企拿走，而西部并未受益；二是对国家宏观调控一刀切不满，认为西部的土地利用、开发区建设、基本建设投资，以及制造业发展均处于初级阶段，而宏观调控一刀切下了东部的尾巴、中部的身子、西部的头；三是对西部开发的政策氛围及强度不满，认为目前并未出现期待中的政策洼地。

    在类似西部情绪的影响下，形成了一些认识误区。比较典型的认为，开发西部就是开发资源，把西部大开发理解为用生态换经济，使西部大开发成了西部大开挖。

    课题组认为，西部地区拥有丰富的能源和资源优势，但依赖资源开发只能给西部在一定条件下带来短期的繁荣，而不会形成一个长期持续发展的基础。资源禀赋优异的地区如果过分依赖资源红利，会最终丧失在制造业等部门的发展动力和机会，从而陷入边际收益递减的陷阱，资源卖得越多越贫困，这种现象被学术界称为“资源的诅咒”。

    而打破“资源的诅咒”的有效途径之一，便是积极发展特色优势产业，特别是具有广泛带动性和发展潜力的支柱产业———装备制造业。

    在2007年3月国务院正式批复的由国家发改委、国务院西部开发办组织编制的《西部大开发“十一五”规划》中，装备制造业被列为开发西部需大力发展的六大特色优势产业之一，并提出要“立足比较优势，促进结构调整，转变增长方式，提升竞争能力，加强政府引导和政策支持，促进资源优势转化为产业优势和经济优势，逐步形成若干特色资源加工基地和优势产业发展基地”。

    本文摘编自《西部装备工业企业发展战略专题研究报告》，从西部装备制造业重点企业的现状与竞争形势和发展趋势的分析入手，重新认识“三线”出身的西部装备制造业的战略地位与意义，力图描述西部装备工业产业发展战略蓝图。

发展概述: 西部装备工业的优势和地位

    建国初期，除了重庆等地有些零星的军工老底子外，我国西部地区几乎没有现代工业，为此国家曾采取了投资重点向西部倾斜的发展战略，西部装备工业基本是在新中国成立之后从无到有建设发展起来的。

    西部装备工业的主要建设时段，是“一五”期间和“三线”建设时期。在“一五”期间，前苏联援建的156项重点工程项目和35项国防工业项目中的一大部分，都安排在了西部各省区。“三线”建设时期，国家更是先后在西部地区投资建设了一大批大中型工业企业，逐步形成了由国有企业、三线企业、军工工业组成的西部地区装备制造体系。

    改革开放近30年来，西部装备工业几经市场经济洗礼，已经具有一定的规模和能力，主要有：四川德阳的东方电站集团和西安的西电集团，分别是国内最大的电力设备制造企业和输变电集成制造企业，新疆特变电工也后来者居上，成为机制灵活扩展迅速的输变电强企；宁夏的机床、轴承、仪表工业企业正抓住机遇，稳步发展；陕西拥有较强的军工基础，长安汽车表现出色，而重庆、陕西、云南、广西等地的汽车制造业也发展迅速；以二重、陕鼓、西重所为代表的重机行业研制实力突出，陕西、重庆及云南、广西的机床工业都各具特色；广西等地工程机械制造能力优异，核心部件如内燃机制造具备较强实力……

    这些企业所形成的能力，使西部装备制造业在重大电力装备、重型工程机械装备、汽车摩托车制造、数控机床及数字智能型仪器仪表等行业，显示出独特的优势和有利的地位。

特点分析: 企业大、高、重产业链存在先天缺陷

    西部工业是在计划经济背景下，以国家为主导建设起来的，甚至基于某种非经济目的，采用行政方式推动建成的，因而西部装备制造业具有三个重要的特征：一是大，大企业多、大国企多、大军工企业多；二是高，这些企业平地而起、高举高打，当年是“好人好马好设备”，举国家之力建设，所以基础素质良好，具有长期积累的技术能力；三是重，多为国家战略布局服务的重大技术装备制造企业，其用户一般不是普通的消费者或大众用户，而是国家重点工程项目或垄断性大国企。

    由于西部装备制造企业的特殊身世，附带着极高的人为雕琢痕迹，与完全从市场经济环境中成长起来的企业有着很大的差别。所以从结构上分析，还有如下特点：

    首先这些企业产品结构单一，做电站设备的企业不生产输变电产品，更不做系统控制的研制，相比之下国际同类跨国公司的产品链要丰富得多，市场也广阔得多。

    其次这些企业业务结构单一，主要产值还是来自单纯的制造业务，缺少成熟的“微笑曲线”的高附加值两端业务。而在GE这样的跨国公司的业务链上，整机和零部件的制造业务占总业务的比重已经很小了。

    再次这些企业配套体系不完整，当地的协作辅助条件差，主机厂或自成体系，或孤悬塞外，缺少完善的产业链和关联度紧密的分工协作环境，无法获得产业内的交易成本优势和外部竞争优势。

    除了上述普遍存在于西部装备制造企业的产品链、业务链、产业链单一或短缺等先天缺陷，西部工业还存在体制改革明显滞后、企业机制不灵活、工业经济环境较差、市场发育滞后等问题。

战略意义: 自主创新基础雄厚 西部开发支柱

    改革开放以来，东西部差距明显拉大，西部地区市场化步伐迟滞，工业企业包袱沉重。在这样的现实背景下，对西部装备制造企业的判断和认识普遍存在着一定的局限。即从消极方面入手的多，即将这些三线企业、国有企业视为包袱，或者作为东部经济的辅助或补充部分来考虑，却没有从积极的发展战略角度出发，仔细研究西部的状况和未来。

    在过去的几十年中，带有嵌入式特征的西部装备制造企业，不但大、高、重的优势未能充分发挥出来，还受困于区域、体制和产业的劣势。所以，寻找解决西部问题的途径时，要注意扬长避短、因势利导，对西部装备制造业的战略意义进行再认识，并强调其战略地位，其中也包括对国家战略的重要意义。

    西部装备工业有着较完整的布局，主要涉及重型机械制造、大型电站设备制造及输变电设备制造，数控机床、内燃机及齿轮箱等核心零部件，以及汽车、摩托车与工程机械等。其中，不乏国内领先甚至世界先进的企业或研制能力。

    从目前选择自主创新的国家战略角度考虑，西部装备制造企业较集中的陕西、重庆、四川等地，科技资源丰富，活动指数在全国的排位并不低。因此，这些在“一五”和“三线”建设时期国家重点投入、经过几十年培育的战略型企业，在今天对于国家仍具有重要的战略意义。    

    同时，这些企业对区域战略的实施还具有带动意义。从发展规律上看，嵌入式企业最终也要延长产业链条，带动整个地区的产业分工和产业集群的形成。西部装备制造企业往往是国有企业、军工企业或央企，其高精尖技术直接服务于国家重点工程项目和军工领域，难以在当地形成扩散效益或成为地方经济发展的推动力量。因此，一旦在打通企业与区域创新系统的环节，装备制造工业将成为西部开发的支柱产业。

    西部装备制造企业中，不乏行业排头兵企业，如东电、二重、西电、特变电工、陕鼓、重齿、柳工、玉柴等，这些企业在各自行业中的地位举足轻重，在市场竞争中更显示出重要的作用，具有重要的产业战略地位。目前，由于体制及地域等因素束缚，这些企业还不能完全担当引领行业、抢占国际制高点的重任，而从竞争形势分析，中国装备工业亟须培育自己的跨国公司。

    那么，如何发挥西部装备制造企业的战略作用？课题组通过对五家具有典型意义的重点企业进行深入分析，并对由此涉及的重点企业并购重组问题、国企改制问题、发展现代制造服务业问题、自主创新问题以及提升核心竞争力等问题进行了逐一剖析（详见相关链接）。

    制约因素: 七大因素制约西部装备工业发展

    在分别分析了典型企业的不同问题之后，课题组还提出了制约西部发展的一些共同因素，归纳起来有七个方面：

    第一，传统的产品结构与企业的发展特点不相适应。重大技术装备制造企业多年来以生产工艺为核心，形成自己的产品体系。这种产品结构存在着产品种类多、规模产业少，产品开发多、产业整合少，产品投入多、产品产出少的特点，与目前重大装备企业技术含量高、产业牵动大、市场变化快的特点不相适应。因此，必须加快其产品结构调整的步伐，走成套化、产业化、多元化的发展道路。

    第二，低下的效益水平与企业的发展地位不相适应。西部一批中央直管或省市主管大型国有企业，一直是我国重大装备工业的国宝级企业或行业排头兵企业。但是长期以来，企业的经济效益远远低于其社会效益。长期的效益低下严重制约了企业参与市场竞争的能力，也动摇了企业的社会地位。因此，这些企业必须通过调整产业结构、优化资源配置、转变经营机制，积极探索一条效益型发展的路子。

    第三，陈旧的组织体系与变化的市场环境不相适应。长期以来，这些大国企一直沿用直线职能制的组织结构，强调以生产制造为核心，建立高度一体化的大而全的组织体系。在资源配置上，企业重生产、轻研发和营销，属典型的橄榄型组织特征。这种陈旧的组织体系，由于生产组织环节过多、生产周期过长，在制品和备品备料的资金占用过大，易于造成资金周转率低、按期交货困难以及对市场环境变化反应滞后等问题。此外，由于产品种类较多，生产能力难以均衡，技改的规模和投资会被放大，产品结构调整的难度和成本也会增大。

    第四，封闭的资源配置与企业的发展速度不相适应。在资源配置的方式上，这些企业一直以自我发展为主而忽视对外部资源的开放整合。在股权结构上，除国有资本一股独有外，也多是封闭的相互持股，很少有对外的合资、收购与兼并。由于企业自身的经济效益低下，仅靠自我积累难以形成对高速扩张的资源支持。因此，必须通过并购、重组等一系列资本运营手段，对外部的增量资源进行整合，甚至走出西部整合全国乃至世界的资源。

    第五，僵化的经营机制与企业的改革要求不相适应。西部的装备工业企业大多是老牌国有企业，一直存在着社会责任感较强、经济责任感较弱，对政府的依赖性较强、参与市场竞争的意识较弱等倾向，以市场为导向、追求效益最大化的经营机制尚未形成。然而，现代企业的竞争归根到底是企业机制的竞争，要转变企业的经营机制，就需要通过改制构建一个新的适应市场竞争要求的经营实体，改革劳动、人事及分配制度，形成人员能进能出、岗位能升能降、收入能高能低的用人机制。

    第六，沉重的社会负担与激烈的竞争环境不相适应。这些国企长期存在着冗员多、债务负担重、社会职能多等问题。由于缺乏强有力的政策扶持，企业办社会职能难以彻底有效剥离，主辅分离、改制分流的工作明显落后于同行企业。

    第七，粗放型的管理水平与集约化经营的要求不相适应。企业管理工作仍停留在经验管理的阶段，管理模式固化、缺乏管理创新，基础管理薄弱、成本管理不实。同时，企业以生产制造为中心的执行职能较强，而以研究、分析、策划为中心的参谋职能缺位，这种粗放型的管理水平与以专业化、科学化、信息化为基础的集约化经营的要求相差甚远。

    发展趋势: 积极推进企业并购重组 培育与发展产业集群

    有意识地将西部企业放在整个国有经济布局和结构调整的大局中，特别注意利用国资委履行出资人职责的央企调整重组机会。

    在国务院国资委最近发布的《2006年规划发展工作回顾及2007年重点工作思路》中明确，国资委今年将积极推进国有经济布局和结构的战略性调整，优化国有经济布局，包括促进电信企业重组，优化市场竞争格局，延伸产业价值链；推进装备制造企业联合重组，建设船舶制造基地，加快形成汽车自主研发能力；调整优化国防军工产业，提升武器装备科研生产能力，完善军民结合的协作体系，发展军民两用技术和产品；优化发展能源产业，积极开发油气资源；加强电网建设，加快发展水电、核电和新能源；提高煤炭生产利用和资源控制能力。

    而央企重组的终极目标是组建国产的跨国巨头，其主要方式包括央企之间的强强联合、一般央企并入优势大型央企、科研设计院所与相关央企重组、非主业资产向其他央企主业集中、困难企业被接管兼并。据此，二重、东电、西电等隶属央企的西部装备制造企业，都应积极参与相关的重组运作。

    同时，西部中小装备制造企业的战略出路，在于为特色产业重点企业做配套服务，从而形成产业集群经济。

    21世纪的经济发展将是产业集群主导的经济时代，西部地区的经济发展应该重视产业集群模式，通过政府的扶持、市场的培育和做大做强重点企业，带动一批中小企业，形成经济主体的低成本优势，增强区域经济的综合竞争力，从而实现跨越式发展。产业集群区域将汇聚大量的服务企业以及提供研究和技术性支持的机构，这将对区域内企业技术创新起到重要的支撑作用，使西部成长出更多像陕鼓这样的具备优良服务功能的重大装备企业。

　　相关链接: 西部重点装备制造企业分析

    中国第二重型机械集团

    企业现状：央企二重是我国21家重大装备国产化基地之一，也是我国重大技术装备在国际竞争中的王牌之一。

    行业特点：重型机械产业属于技术、资金、管理、风险密集型的高科技产业。我国重型机械行业参与企业众多，实力较弱，集中度低，进口产品的国内市场占有率较高且呈上升趋势。

    竞争形势：国内同行与二重较为接近的有一重、太重、大重?起重、中信重机、沈重、上海重机等。在国际上，二重的业务、市场结构、体制、机制与跨国企业明显不同，除人员总数、成长性指标外，其余指标均落后于斗山重工和西马克等跨国企业。

    战略出路：产业结构调整应该遵循成套化、产业化、系统化和支柱化等发展的原则，调整战略的思路应该是内部资源优化配置与外部政策扶持相结合，从内部资源的优化配置及外部资源的开放整合这两个方面进行。外部资源的开放整合有三种选择，一是区域整合，即与西部相同企业整体重组；二是同业联合，即与一重整体重组；三是产业延伸，即与东电重组。

　　西安电力机械制造公司

    企业现状：西电是目前国资委监管企业中惟一的高压输配电设备制造企业，是我国高压、超高压及特高压输配电成套设备以及其他电工产品研究和开发制造基地。

    行业特点：是一个既传统又现代的产业，具有资本、人力、技术密集的特征；受政府投资决策和宏观经济环境的影响较大；产业将进入新一轮高速增长期，市场前景长期看好；形成了外资、民营、国企三足鼎立的格局；高端输配电产业的进入门槛仍然较高。

    竞争形势：ABB、西门子、三菱、日立、东芝、和GE等世界六大行业巨头纷纷进入中国市场，形成大军压境之势；民营企业从低端倒逼；市场高度集中在垄断买家手中。

    战略出路：经过50年的积累，目前西电公司体系内部的技术能力很强，已成为其最宝贵的财富。体制上的约束是西电致命的软肋，如果不能尽快改制，仍然会在激烈竞争中被跨国公司死死压住，或被民营企业挤垮。西电的改制，体制与机制是两个题中应有之意，而西电面临的并购重组问题，与二重多有相似之处。

    广西柳工集团有限公司

    企业现状：广西柳工集团有限公司（柳工）是国有资产授权经营方式组建的国有独资企业，是国家重点联系的首批300家国有大型企业集团之一。

    行业特点：市场广阔，增长强劲；国有资本明显下降，外资与民营快速上升；利润逐年下滑；国内市场国际化；合作生产愈兴；跨国并购日剧，无论从产品竞争的角度还是资本竞争的角度，都在酝酿着重大的转型和重组。

    竞争形势：液压挖掘机、轮式装载机、轮式起重机、叉车、摊铺机、商品混凝土机械等六大产品为企业必争；除液压挖掘机基本掌控在外资及合资企业手中，其他五类产品均由国内企业为主导；高、中、低端三大阵营，此消彼长。

    战略出路：柳工是第二阵营中一个非常重要的角色，是国企、行业的排头兵，一定程度上决定了我国工程机械制造业的未来。因此，目前是用市场化方式组建国有资本保持较强控制力的大型工程机械企业集团的最好时机，应因势利导，积极推动国内重点骨干企业重组并购，主动打造中国工程机械优势航母。建议利用国家金融性政策，积极参与装备工业产业整合进行战略投资，建立对国内工程机械行业的战略性投资平台，按照市场化原则建立具有核心竞争力的大企业集团。

    陕西鼓风机集团有限公司

    企业现状：陕鼓是我国以设计制造透平机械为核心的大型成套装备集团企业。

    行业特点：大型风机产品市场总容量有限；由于透平压缩机和鼓风机属于重大技术装备，用户如果执意采购国外设备，国内企业的发展将极其困难。

    竞争形势：行业中大型企业尚未改制，而中小风机企业已完全民营化；产品结构调整成为近期的一大趋势；业务结构调整成为下一轮发展的关键，中高端市场的竞争将从传统的成本竞争转为服务竞争。

    战略出路：陕鼓近年来采取了技术+管理+服务的发展模式，正在逐步实现从产品制造商向系统集成和服务商转变，为客户提供包括工程成套、备件零库存服务、维修服务和金融服务等四方面服务。