南汽集团董事长王浩良    

    在中国汽车史上，官员担任汽车集团高层的不在少数。但只有一个人，能够在短短三年时间内，带领一个危机四伏的汽车集团摆脱亏损、走向海外市场；并在合适时机，抛弃世俗的地域之见、控股权之见，进行新世纪中国汽车史上最大的合并……

    他就是现任南汽集团董事长王浩良。

    临危受命

    外界对于王浩良的评价是：一个锐意改革的管理人，一个成功书写南京乃至江苏汽车工业发展命运的人。最令外界敬佩的是王浩良锐意改革的精神和勇气。

    “王浩良就任后，南汽集团以罕见的改革速度向前发展。”南汽内部人士表示，“南汽集团经历了摆脱危险、低层次发展到质变发展的三步，这一切应该归于王浩良的改革精神。”

    2005年，时任南京市委副书记、纪委书记王浩良调任南汽董事长，他深知：这是一次临危受命。当时的南汽集团已经亏损累累，2004年在中国汽车集团排名第11位，亏损3.8亿元。

    在接受记者采访时，王浩良直言：尽管南汽集团有58年的历史，曾有中国“轻卡之王”的美誉，但困难重重。在业内的排名由上世纪80年代的前3名跌落至2004年的第11名。这一切源于观念落后、长期自我封闭、缺乏与国际先进技术的交流合作、创新活力不足等因素。

    在看到南汽集团拥有的可增值土地资产、内部挖潜能力后，王浩良将扭亏定为目标，并从盘活资产、整顿思想入手，进行了行之有效的统一思想、开源节流工作。

    2005年下半年，南汽面貌焕然一新。9月底前，南汽下属企业和各单位均使用统一的“NAC”企业标志：红色的“南汽集团”和蓝底白字的“NAC”。

    在统一标识后，王浩良开始调整集团公司板块式管理构架，将南汽集团主营业务分为4大块业务——整车、零部件、功能性实体、汽车服务贸易，并要求各大板块实现盈利。此外，考虑到整车发展缺乏资金等困难，南汽集团开始盘活旗下地产资产，以支撑主营业务。

    在王浩良入主短短一年半后，2006年南汽集团成功扭亏，实现营业收入约120亿元，利税6.1亿，利润总额约6000万。    

    南汽“跃进”

    在完成国企内部改革后，王浩良开始将视线转向寻求外部合作。在他与上汽集团董事长胡茂元的携手下，“上南合作”传为中国汽车史上的一大佳话。至此，一个中国汽车巨无霸在长三角诞生。而在外界眼中，王浩良是一个“抛弃门户之见”、“有远见”的管理者。

    2007年4月，上汽集团和南汽集团悄然联手，谈判如何合作事宜。王浩良将合作范围扩大到全面合作，随后上南合并全面展开，12月双方正式签署合作协议。南汽集团、上汽集团融为一体，南汽集团成为上汽集团的一个重要组成部分。

    是什么促使王浩良做此决定呢？

    “如果说2005年至2007年上半年，南汽集团进入了低层次发展阶段，那么2007年将是南汽集团的转折点，我们进入质变阶段。”南汽集团内部人士表示，“上南合作前，尽管我们经营状况出现好转，但那也是在低速发展阶段，是一个‘要命’的状态。”

    其实这也正是王浩良曾经说过的：“我们不能慢慢赶，必须要跑步前进。现在，特别是汽车行业，你迟一年、迟一步后面就赶不上了。”

    因此，正是出于对南汽集团长远发展的责任心、出于对国有资产增值保值的责任心，王浩良没有囿于传统的“门户之见”、“控股权之见”，促成了上南合作。

    加入上汽集团这辆快速、平稳行驶的列车后，南京国有汽车工业也进入了新的发展阶段。在国内市场上，原闲置状态的南京菲亚特工厂并入上海大众旗下，工人就业得到解决，厂房设施重新利用，南京菲亚特工厂也将由原来的亏损走上正常盈利之路；在自主品牌上，MG和荣威的开发工作也并入一体，未来MG生产资金和技术资源也得以解决；在海外市场上，双方正规划如何发展英国MG基地、让MG自主品牌重新活跃在英国市场上、并走向海外其他市场。

    这或许是当初王浩良调任时所未曾想到的最佳结局，但这又似乎是必然的结果。（记者 吴琼）