老总原生态

   企业是现代经济的基础。记者在铁西看到，一批具在国际竞争力的企业正在形成，一批具有国际化视野和胸怀的企业家成长起来。在采访中，企业家们充满睿智、怀着梦想、富有使命感的声音，让人深深感动。我们在这里选出几位有代表性的企业领袖的"原生态"，与读者共享。

　　"四位一体"革命再造沈阳机床

    陈惠仁

    实现"国际化、世界级"的目标，还有很多全局性、深层次问题和障碍需要克服。在本质意义上、体系范围内、制度层面上实施企业结构重组、业务流程再造，已成为沈阳机床发展的必然趋势和有转折意义的重大变革。

    前不久，日本马扎克来我们这里，对我们发展速度之快感到吃惊。我们借搬迁改造之机进行了一次翻天覆地的变革。有人认为我们只是腾笼换鸟，我们不仅是单纯的物理位移、硬件提升或企业合并，而是对企业内部组织进行了"四位一体"的变革。

    技术改造方面，我们实现了完美的升级。新设备的数控化率达到60%以上，过去只有大约10%。在这次改造中，我们还进行了"自我武装"。过去到马扎克参观时我就发现，他们使用的设备都是自己造的，当时我就想我们也要用自己造的设备，现在终于实现了。1996年我们利用世行贷款进行技术改造时，80%的钱用来购买国外设备，而这次我们完全用自产设备来"武装"自己，其中还包括希斯生产的大型数控设备。

    企业结构重组方面，我们把原来的几个企业揉在一起，根据市场需求按专业化的原则重组改造。过去三大机床厂是典型的大而全的体制，各自封闭，体内循环，生产重复，资源浪费，内部竞争激烈。旧体制问题使企业太大、跨度太大、品种太多，从而导致产品过期严重，故障率高。进入新厂区后，我"拆除"了四大主机厂原来的组织体系，按专业化原则重新划分整机类、功能部件类、加工类和公共制造类四大专业化经营单元，成立了26个事业部，主机事业部定位为利润中心，功能部件、加工和公共制造事业部定位为成本中心。我们一方面缩小各产品线的管理跨度，实现深度、精细发展；另一方面突出"间苗"效应，使市场前景好的产品迅速壮大。

    重组后的集团业务管理需要业务流程再造。原来研发中心、财务中心、市场营销、供应采购和人力资源等部门权力分散，各自为政，整合后，突破了传统的"销售、生产、技术、质量、财务、人事"六条企业业务线运营模式，借鉴国内外先进企业组织架构，组建了更加适应企业发展需要的"营销、制造、技术、供应链、财务、人力资源、企业管理"七大运营管理体系。以资源统筹为原则，对长期分散的各种业务，进行集中管理，从而发挥资源的整体优势，强化了沈阳机床的竞争优势。

    沈阳机床从美国甲骨文公司引进了最先进的管理软件，实施了信息化建设。信息化是大型企业国际化的门坎，目前国内制造业企业的成功率还不足10%。现在，沈机集团已实现了全园区的办公系统自动化，ERP项目已经在３个主机事业部实施完毕；明年，沈机集团产业集群在制造、营销、采购、仓储、财务等方面将全部实现ERP管理。届时，企业内部流程将全部实现数字化。

    此次变革是"前无古人"的，其变革涉及范围、层次深度和剧烈程度也是沈机集团发展史上前所未有的。沈机集团现代化的"新园区"不仅是"硬件"新，还有一套包括制度、流程、标准、理念、管理方式等在内的新"软件"。

    经过几个月的重组磨合、流程优化，沈机集团面貌一新，重组后的巨大优势全面爆发。在产品研发、合同订货、产品结构、产值产量等指标都突破了历史纪录：6月份，普通机床产量超过历史最好水平；7月份，数控机床产量达到历史最好水平的111%，在手合同相当于去年全年总量；8月份，销售收入等经济指标达到历史最好水平的121%。（陈惠仁，沈阳机床集团董事长） 

要把发展的主动权抓在自己手里

    苏永强

    们是我们最大的用户。制造商和用户之间建立良好关系，首先有益于重大技术的国产化，有助于巩固市场，也有助于中国装备制造业的发展。其次这个联盟对产品走向国际市场，以及保持中国整个装备制造业有序的市场竞争都有很好的战略意义。

    现在和GE谈判已经谈完了。GE 转给我们的也可以说是核心技术，他的总体技术水平比我们的高，但有的机型我们比他们的高。GE要收购沈鼓，是因为他觉得沈鼓这20年进步很快，产品跟他们没有太大区别，用户完全能接受，他们感到很震惊，一心想和沈鼓合，但政策上外资不能控股我们这样的企业。他们就说，不求控股，只求进入。

    现在西门子在犹豫，要我们给他一段时间，GE和西门子各有优势，我们要选择一家合作。按照目前和国外商谈的情况，可以解决一部分技术引进，但也很难达到我们的期望。尽管这样，我也觉得应该引进的这部分技术。如果等我自己去搞，时间等不起啊！

    中国的研发能力跟国外比还是有很大差距。比如，中国大专院校的人才搞出了很多成果，但都是以评奖、评教授为主，和企业结合的也有，但真正"拧"在一起的不多。国内大专院校拿项目和国外不一样，国外大专院校很多就是直接为企业服务。沈鼓是和大专院校"拧"得比较紧的一个，一些重大课题都找他们，如中大、交大、浙大等，用他们的力量、智力和水平，为国企服务，我们尽量将他们的注意力吸引到我们在这里。这方面还得靠国家政策进一步引导。

    国外就是国家拨经费给企业，企业控制大专院校课题费。去年美国政府给了GE4亿美元，我觉得我们国家在这方面得下力气。现在，国内个别院校如航天方面等，估计能达到那样（GE）的水平，但其他那些差远了。

    中国要做工业强国，不投资，不把大专院校力量用过来，不在企业研发上下打大力气，是不行的，就GE那些仪器仪表，那些装备，得多少钱往里投啊。这是机制问题，不抓紧，我们的水平就上不来。

    靠市场换技术，现在行不？实事求是讲，完全靠市场换技术不行，为什么呢？你就是出天价，人家也不会给你。尽管我们换不来核心技术，但我们也要努力去换一点技术，这一点我还是有自信的。沈鼓集团的产品关系到国家经济安全，国家确定的16项重大专项任务，有8项需要沈鼓配套，肩负国家重大技术装备国产化的使命，责任重大呀！无论付出什么样的代价，我们都要努力担负起这个历史使命，因为这是我们几代沈鼓人的夙愿。这次和GE谈判，他们说已经豁出血本来了，确实是很有诚意的。怎么保证这种真心实意？我们要用合同条款制约好，把他现在承诺的这部分兑现，转让过来。

    关于国内装备制造业的发展振兴问题，我认为重点在于国家对装备制造业企业整合的问题。要站在全球的角度，打造综合性、多门类的具有国际竞争力大企业集团。近年，国内一些装备制造企业在地方政府的推动下，进行了战略重组，正在向多元化方向发展，但目前还很难说哪一家企业达到了这样的程度，还没有一家可以和美国GE、日本三菱重工相抗衡的。

    国家还应该鼓励客户使用国产化产品的积极性，支持国产化。完全靠会议论证没用，一定要立法，国家16大专项的落实也好，今后要解决首台套也好，要解决海关检测也好，都得立法。日韩在这方面就是国家的统一行为。

    不能拒绝国外技术，一定要合作，什么方式合作都可以，一定要开放式地搞活装备制造业，合作生产、引进技术、联合开发、联合招商都可以，但是不要让人控制。中国国内的装备制造企业市场主动权在自己手里，如果政策导向上、法律上再控制一下，今后比这些年进步还要快，装备制造业大有前途！（苏永强，沈鼓集团董事长、总经理）

并购一个企业关键是看你能不能消化

耿洪臣

    中国企业按照国家号召正在实施走出去战略。为什么要走出去，走出去的目的是什么？

    就像外资企业进入中国市场的目的一样，他们第一是占领中国市场，第二是获得低廉劳动力，降低其制造成本，第三是整个集团公司全球架构布局的需要。那么中国企业去欧洲投资的出发点，第一是获得最前沿的技术支撑，我们不能说你花钱去买技术，因为技术不是花钱就能买到的，我们是获得最先进的技术前沿的支撑。第二，作为北重工未来国际化经营的第一个基地，这个基地的职能是我们产品出口销售的支撑，一个是市场营销，一个是市场服务的概念。我们每年都要进口很多零件，把那里作为我们集中采购零件降低国外采购成本的基地。第三，是人才培训的基地。通过这种方式，使我们的经理层和技术人员，未来能够提升境外公司运作和管理的水平，这是我们国际化布局的管理方面的需要。

    走出去以后，作为北方重工，要充分通过境外分公司，来学习国外企业管理经营的经验。当然并不是说所有的国外企业经营管理都是先进的，我们是要学习他们成功管理的经营理念和操作模式，来推动北方重工整体的管理的提升。归纳起来就是这么几个方面，第一，技术进步，第二，产品升级，第三，市场营销，第四，人才培训。

    通过并购以后，北方重工就是要建设成为世界最大的盾构机制造商，这是我们要做的事。

    北方重工要在法国里昂和中国沈阳建立两个研发中心，通过联合设计制造占领自主设计研发战略制高点。法国人也是我们的员工，我们也要保护我们的员工的利益。不要简单地理解，人家是法国人，我们是中国人，不对！像我们这种企业，要实现企业走出去，你要有世界的胸怀。你不能只站在民族工业的立场，那你肯定要失败。

    盾构机的核心技术，还掌握在我们境外分公司手中。将来我们要根据不同的产品类型、规格有一个分工，这正是下一步要做的事。法国FNM公司现在在岗有270人，其中技术人员140多人，核心的管理技术人员有60多人，以法国人为主。。这里面有没有世界一流的专家？好几个都是世界一流的。留住人才是企业经营者要多角度多层次去考虑的。我们在并购了之后，这些关键的核心人才没有走，就充分说明我们的并购是成功的。

    中国企业走出去障碍很大，最大的困难是文化上的差异。第二还是人才队伍的支撑。我们没有太多的经验，不像发达国家。第三是和当地管理团队和员工的融合，让人家接纳我们很难。你要比人家做的还好，否则很难得到他们的认同。

    购买一个企业，兼并一个企业是挺难的一个事，就比如一道法国大餐，看起来很好看，闻起来很香，吃起来也很美，但吃下去你能不能消化？你的肌体能不能把营养吸收，来使得你的身体更强壮？那就要求你这个企业自身内部的管理等方方面面要有一定的根基，否则你就会消化不良。（耿洪臣，北方重工集团董事长、总经理）

用品质改变世界

吴佳梁

    振兴东北老工业基地为三一集团布局东北提供了机遇。2004年初，肩负三一集团的使命，我只身一人来到沈阳。在沈阳市和铁西区政府的大力支持下，同年3月，我们就在沈阳经济技术开发区投资5亿元成立了沈阳三一重型装备有限公司，并把产品方向选择在煤机制造领域。

    高起点进入煤机制造领域，是我们的一次理性选择。相对其他装备制造行业，煤机行业还比较保守、落后与封闭，而煤炭工业的发展必然要求与之相适应的高品质的煤机装备，这就为三一重装提供了发展机遇。秉承三一集团"品质改变世界"、"一切源于创新"的理念，三一重装在建厂之初，就以国际知名企业如奥钢联DBT、SOY等为标杆，立足国产化，通过自主创新，对制约我国煤机发展的关键技术及关键零部件逐一进行重点攻关。

    在产品研发理念上，我们以国内标准为最低标准，以颠覆行业标准为目标。当时，有人说"颠覆行业标准"的提法是不是太狂了？我认为这不是狂，而是打造世界级产品的必然选择。颠覆行业标准的一个最基本的要求就是你要有原创技术，你要有让自己的产品成为标准的能力。事实证明我们做到了。三一重装先后研发成功大功率硬岩掘进机、掘锚一体机、掘钻一体机、连采机、大破度掘进机、窄机身掘进机等一批国内首创产品。而采用数控技术与机器人技术，实现无人驾驶、自动开采的全自动掘进机在世界是第一台。在不到4年的时间里，三一重装已申请国家专利41项，授权12项。

    在三一重装，质量是公司一切尊严的起点，是唯一不能妥协的，是比收入、利润都更重要的事。任何原因造成的质量不合格都是犯罪，公司里的任何工作都要为它让步，不能因追求利润和规模而放弃质量。目前，三一重装已成为行业内高品质的代言人，并凭借高质量、高可靠、高性能维护了国产煤机产品的市场价格，增强了与国外产品的竞争能力。前不久，三一重装成为以神东集团为龙头的煤炭战略联盟的成员之一，我们是该战略联盟唯一一家民营煤机制造企业。目前，三一重装的煤机产品已在中煤、平塑煤业、神东、西山焦煤、淮南煤业、沈煤、同煤、铁法等50多个矿区现场应用。

    未来煤炭工业的发展趋势是智能化，以最大限度地保证煤矿工人的安全。三一重装的下一个目标是研制开发智能型全自动采煤机组，国内第一套全智能采煤机有望于明6、7月下井，这是一款真正意义上的采煤机，高效、节能、安全，颠覆了现有设备的设计理念，它不仅有救生工具，还有通讯定位。我们的目标就是通过技术进步，改变落后的生产方式，用世界级的产品来不断提升中国煤炭机械化水平。

    在市、区政府的全力扶持下，三一重装规划建设的占地950亩的煤炭能源装备园日前已破土动工。该工业园总投资20亿元，将于2009年投入使用，2010年完成全部投资。建成后的工业园主要包括煤炭掘进设备、综采设备、矿用车辆、矿业自动化四大产业区，将成为中国最大的煤炭装备工业园。

    从零到第一，三一重装用了不到4年就走完了传统企业要十几年才能走完的路。对于疾慢如仇、追求卓越的三一重装来说，我们会以"加速度"走向世界级企业，到2010年成为国际一流的煤炭综采、综掘成套设备供应商，规模与技术水平均进入全球三甲行列。（吴佳梁，三一重装公司总经理） 

世界级企业要有世界级产品

叶军

    中国企业要成长为世界级企业，靠的是什么？

    其中的要素有精细化管理、有适应发展需要的制度建设、有国家的支持、有自主创新、有核心技术、有人才聚集，等等。但最重要的是，必须不断推出拿得出、叫得响的世界级产品，这是所有一切要素综合作用的最终结果，是展示在世界面前，让任何人都无法不承认你是世界级企业的最硬气、最有说服力的载体。

    2004年，我们特变电工沈变通过自主创新，把一台900MVA特大容量变压器发往美国，产品运行后至今状况良好，受到美国用户高度赞扬，也同时获得了机械工业科学技术一等奖。凭借这一世界级产品，我们在美国市场树起了形象、拥有了商业信誉，并通过这一载体，使西方国家看到了中国企业的实力，知道了中国特变电工的存在。后来，我们的变压器、电抗器等产品源源不断，批量进入美国市场……

    美国人原本不认可中国变压器产品，能够最终硬气起来，让他们认可，从世界500强企业手中争得市场份额，我们靠的是什么？说到底还是世界级产品。什么是中国企业走向世界的通行证？没有别的，就是世界级产品！

    那么，怎样才能不断推出世界级产品？当然要走自主创新之路，要通过引进技术的消化吸收、借力发展，更要在发展中不断培育自主创新能力。从沈变3年大发展，不断推出一系列世界级产品走过的道路看，我认为自主创新能力的培养，以下几个因素必不可少：

    首先是要有一支强有力的技术队伍。要靠好的待遇、无微不至的关爱吸引人才，更要靠好的制度搭建平台，帮助人才在事业的求索中感受人生价值，从而把聪明才智、工作热情彻底激发出来。这几年不断有行业拔尖人才加盟沈变国家级企业技术中心，目前沈变已有专职研发人员300多人，其中不乏中国工程院院士、教授级高工等。3年多来，沈变仅原创性高端产品自主创新立项就有30多项，很多成果都达到或超过了世界先进水平。我们的一位技术人员在接受记者采访时说了这样一番话：沈变吸引我的决定因素不是待遇，而是拥有施展自己、提高自己的舞台，在沈变从事世界级产品研发，这对我们搞技术的人来说，本身就是一种荣誉、一种挑战，一种能够不断感受到成就感的幸福。

    二是要有投入，中国有个成语叫大器晚成，对世界级产品这样一种"大器"来说，推出过程中必然要有成本，走一些弯路也是必然的，所以必须有软件、硬件的同时支持。在硬件上，沈变改制之初就启动了总投资4.4亿元的国债技术改造，下一步我们还要建设新区，所以我们打造世界级产品的硬件设施始终是世界一流的。同时，沈变还成立了开发部、基础试验中心等部门，每年的科研投入都占销售收入的6%以上。2006年，沈变基础研究和世界级新产品样机制造投入超过1.7亿元，2007年将不低于2亿元。造世界级产品，就是要有这样的大手笔！

    三是要有国家力量的推动和国家经济发展的带动。实现中国由制造业大国向强国的跨越，这样的宏愿没有国家力量的推动是不可想象的。为了振兴装备制造业，国家从战略高度推出了一系列政策，支持制造企业发展。以沈变为例，近几年，国家振兴装备制造业、振兴东北老工业基地相关政策以及技改、科研资金的支持对沈变发展的推动是巨大的。国家重点工程、重大项目的不断推出则为沈变自主创新、推出世界级产品搭建了良好的锻炼、实践平台。下一步我们将更加珍惜千载难逢的发展机遇，不断向上下游产业延伸，不断推出世界级产品，打造世界级企业，回报社会、为国争光，不断为中国重大装备制造业和东北老工业基地振兴贡献新的力量！（叶军，特变电工沈变集团总经理）

我们要做成世界最好......

曲凯

    装备制造业最近几年有了迅猛发展，并且这种势头越来越好，从发展趋势来看，至少今后20年还有很好的发展空间。在沈阳这个国有装备制造企业重地，在工程机械这个资金技术双密集的行业，北方交通以独特的战略眼光避开竞争惨烈的"主流市场"，选择研发当时国家急需的、替代进口的、填补国内空白的产品。

    1980年代的中国，街道上还没有道路标线，这在国外已经是普及的东西，在国内还是空白。于是，东北工学院表面技术研究所很快确立了道路涂料的研究课题，并派我赴日留学。我回国后创办了东北工学院涂料厂，迅速将热熔涂料研制成功。之后，涂料厂又开始了划线机的设计和制造。1990年，中国第一台热熔涂料划线机在涂料厂问世，再次填补了国内空白。

    标线涂料和划线机是北方交通起家的产品，此后多年又得到不断发展和完善，始终保持着行业领先的地位。但是，这两种产品不足以支撑一个宏伟的基业，要持续发展就必须创造新的机遇。一方面，未来几年将是中国公路大发展的时期，国产化蕴藏着巨大的市场潜力；另一方面，沈阳具备做机械制造得天独厚的条件，设备、技术、人才资源丰富。因此，北方交通决心在道路交通设备领域进军。

    1995年，在综合研究的基础上，北方交通独立设计和制造出了中国第一台多功能全液压清障车；翌年，该产品在石家庄举行的全国交通会议上一经亮相就引起轰动。之后，北方交通的道路清障车迅速在全国交通管理系统得到了推广应用。1997年，公安部、机械部联合举行道路清障车部级鉴定会，北方交通被破格列入《全国民用改装车目录》，这在北方交通发展历史上具有深远的意义。

    1998年，北方交通销售收入过亿元，热熔涂料、划线机和道路清障车这三大产品均居全国同行业首位。这一年，在保持和发展原有业务的基础上又将目光转移到道路养护设备。2000年，北方交通第一台道路养护车下线，且销量连年大幅度增长。

    从2000年至2005年，北方交通在产品上进行了大规模的扩张，先后开发生产出高空作业车、道路铣刨机、汽车起重机、沥青拌和站等23类拥有自主知识产权的高新技术产品。

    2006年，北方交通全面进军工程机械市场，以"研发、销售、管理和资本运作"为四轮驱动，开始迈入新的发展阶段。

    在振兴东北老工业基地的大背景下，北方交通得到了省、市政府的大力支持，2006年被列为辽宁省装备制造业"十一五"发展规划的重点依托企业。北方交通未来的发展目标是：将斥资40亿元建设的百万平方米工业园区打造成为长江以北最大的工程机械生产基地；随着工业园的落成，将产品线扩展至工程机械、建设机械、专用车、军工装备、通用机械、矿山机械等6大类30个系列；建成千人级的研发中心，同时考虑在国外设立研发机构，真正做到在技术上与国际接轨；到2012年，经过"十一五"的发展，实现百亿企业，成为沈阳装备制造业的前五强及东北工程机械和汽车改装的首强；最终，将北方交通打造成国际知名品牌。（曲凯，北方交通重工集团董事长）

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