创新集团管控体系促进持续发展

杭州机床集团董事长朱金根

杭机集团成立五周年庆典会场

    十七大报告中提出："振兴装备制造业"，"鼓励发展具有国际竞争力的大企业集团"，"加快培育我国的跨国公司和国际知名品牌"。杭州机床集团在建立跨国企业集团公司取得了成绩和经验，特别是在进行管理创新，解决公司治理方面，为我们在建立跨国集团之后如何在现实运营中形成国际竞争力提供了启迪。

    杭州机床集团有限公司是中国机床行业十强企业之一，是国内最大的平面磨床研发中心和制造基地。

    2006年，杭机集团与德国ABA Z&B公司结成战略联盟，持有其60%的股权，一举跃入跨国公司行列。杭机集团现拥有20家子公司，其中欧美地区3家，在国内有多处生产和研发基地，已形成跨国经营的集团化运作模式。

    随着企业的快速发展，如何在工厂管理模式的基础上，创新集团管控体系，实现又好又快发展，做大做强企业，是我们面临的一个新课题。　

    创新集团管控体系的重要意义

    创新管控模式、建立适合集团长远发展的管控体系，是实现集团整体价值最大化，促进可持续发展的一条重要措施。从工厂管理到集团化管控体系是很大的跨跃。我们在创建集团化运作模式过程中，体会到集团化运作确实具有很多优势。

    一、杭机集团具有很多优势资源，集团化运作取得了优势资源互补效应

    集团化管控模式使得品牌资源能形成合力，依托品牌，开发新产品，拓展国内外市场。杭机集团拥有杭州牌平面磨床、杭工牌工量具产品、天工牌线切割机床等多个知名品牌。杭州牌平面磨床的销售量历来为全国第一，占到国内同类产品市场的40%左右，并远销到世界50多个国家和地区，在国内甚至世界上均具有一定的知名度。

    集团化管控体系能将资源形成高于原先数倍的合力，可以选择最佳时机和最佳方位，参与市场竞争。例如，ABA Z&B是欧洲四大磨床企业之一，具有百年历史的老牌子，在欧美市场具有较高的知名度，ABA Z&B的数控编程软件开发和砂轮修整技术处于世界磨床行业的领先水平，杭机集团与ABA Z&B结盟有利于引进国际先进的生产要素与优势资源。集团内部可以搭建资本平台，当面临投资良机时，可以将分散的资金集中使用，以雄厚的实力实施战略决策。

    杭机集团汇聚了一大批技术人才、管理人才、营销人才，这些人才专业不同、各有所长，汇聚到一起，就起到了相互促进，取长补短的效应，有利于人才的成长。现代机床产品正朝着"高精、高效、复合、环保"方向快速发展，已从传统的基本动作程控向现代复合功能智能控制技术发展，需要多专业配合。在集团化管理模式下，一人可以精于一技，形成科技合力，可以多专业协作、进行具有较大难度的高精尖研究课题。

    二、集团化运作使业务组合取得规模效应

    杭机集团旗下有大型数控精密平面磨床、常规通用平面磨床、精密小型平面磨床、数控电加工机床和数控铣床、出口铸件、工量具制造等9大生产制造基地。这些基地，除德国企业相对闭环生产外，大多是本集团产品加工链上重要的一环。像专业生产铸件的诸暨铸造公司提供产品加工装配链中第一道工序--铸件毛坯，年产量已达数万吨，生产的铸件供集团平面磨床、线切割、数控铣床等多种产品使用。由于专业化生产，铸件质量逐步提高，进入了日本三菱、东芝等跨国公司的供应链，生产规模不断扩大，目前正在组建铸造集团。集团公司的子公司也发展成为集团公司，一个大集团中拥有多个子集团，能使集团的经营取得规模效应，市场竞争能力和抵御风险能力都大大加强。

    三、集团化运作能大幅度降低企业运行成本

    集团化管理采用统一的技术研发平台，可以减少研发前期重复的准备工作；统一大批量的采购可以降低采购成本，库存、保管、物流等方面都可以节省费用；集团化的大制造，可以有效利用设备、场地等制造资源，可以使单品种单台量的生产转变为单品种的小批量生产；统一营销可以节省销售成本；统一财务管理可以解决融资难题和节省财务费用。

    四、集团化使企业具备实施"蓝海战略"的培育能力

    蓝海战略理念正得到企业界的广泛关注。蓝海战略要求企业突破传统的血腥竞争所形成的"红海"，拓展新的非竞争性的市场空间，与已有的、通常呈收缩趋势的竞争市场不同，蓝海战略考虑的是如何创造需求、突破竞争，在当前已知市场空间的红海竞争之外，构筑新的系统性、新的可操作性、开发未知市场空间。

    对大多企业来说，实施蓝海战略，主要是将蓝海战略理念引进企业管理，特别是在产品开发上，着重于挖掘潜在市场，实施"人无我有，人有我精，人精我转"的战略，开发属于市场全新的产品。实施蓝海战略，要遵循机会最大化和风险最小化的原则，还需冒一定的风险，经历一个较长的培育成长期。只有具备一定经营规模和实力的企业，才具备实施蓝海战略的能力。集团化管控体系使企业拥有了实施蓝海战略所必需具备的培育孵化能力。

    集团化的管控模式

    一、集团化管控的三种模式

    根据集团总部与下属子公司集分权程度，一般可以把总部对下属子公司的管理分成三种模式：

    第一是操作导向型集团化模式。集团总部的职能管理部门直接对下属企业日常经营运作进行管理。这种模式对下属企业日常经营运作的管理非常深入。为了强化管理，集团总部的高层还会兼任职能部门的主要负责人。总部的职能包括直接领导战略计划的开发；指导每个主要资本项目的准备工作，为项目安排落实资金；制定详尽的财务和经营目标，下达具体的产量和品种计划，考核整个业务的业绩；选派下属企业总经理，直接任免下属企业高层管理人员和管理骨干，直接参与下属企业人力资源计划的制定。

    第二是战略导向型集团化模式。集团总部负责集团的资本运营、财务管理和制定整体发展规划；平衡各企业间的资源需求，协调矛盾，推行"无边际企业文化"、品牌管理、高级主管培育等。各下属子公司根据总体战略发展规划，也要制定自己的业务战略规划，并提出实施规划所需投入的资金预算，交总部批准。总部在批准时并提出相关要求，再由下属企业执行。实行战略导向型的下属企业之间的业务要有很高的相关性。

    第三是财务导向型集团化模式。集团总部负责集团的资产运作、财务运营、投资决策、必要的监控以及对外部企业的收购兼并。集团总部对下属企业只下达每年需达到的销售收入、利润总额等财务指标，只要完成总部下达的财务目标，下属企业就达到了总部的要求。实现财务导向型的下属企业之间的业务相关性可以很小，成员企业可以分布在各行业。

    二、杭机集团采取的管控模式

    杭机集团所属的子公司共有20多个，分布地域范围广，业务相关性和资产参控性也有不同，因此，我们不能一刀切，而是针对各子公司的实际具体情况，采取不同的管控方式，呈现多种管控方式并存，是一种混合型管控体系。

    第一，集团对承担平面磨床核心业务的子公司采取的是操作导向型的管控模式。由集团总部制定战略规划、生产经营计划和相应的预算，下达后由子公司予以执行。同时负责子公司高层管理人员的任免，决定薪酬考评分配。如对全资子公司杭州杭机精机公司采取的就是这种操作导向型的管理方式。精机公司负责集团机床产品生产链中的中小零部件的加工。对技术含量不高的加工件，精机公司已实施虚拟制造，现在由精机公司加工的零件全是精度要求高、加工难度大的主关键零部件。为了确保生产流程的畅通，集团总部对精机公司的管理非常深入，由职能部门下达零部件加工分月分旬计划，每月每旬进行考评。

    第二，集团对业务相关性较强、又能相对独立生产的子公司采取战略导向型管理模式。由集团总部的职能部门制定战略规划，子公司需制定自己的经营计划和财务预算，由集团公司分管职能部门予以审批。如对诸暨杭机铸造公司采取的就是战略导向型的管控方法。集团只下达与集团机床配套的铸件生产计划，诸暨杭机铸造自行制定为社会其它企业提供铸件包括出口铸件的生产计划，报集团申批后执行。诸暨杭机铸造有较多的自主经营权，近年来发展很快，已与国内外百余家客户建立了长期稳定的合作关系，还受到日本三菱重工株式会社的质量表彰，获得德国劳氏船级认证，被评为浙江省最具成长性中型企业和中国铸造行业50强企业，目前正在筹建以生产铸件为核心的集团公司。

    第三，对为集团产品提供一个加工工序的，或业务相关性不是很强、可以自行实行闭环生产的子公司，尽管是集团的全资或控股子公司，集团一般采取财务导向型管理，只提出财务指标要求，不参与业务的具体运作管理。如对直属子公司热处理分厂、ABA Z&B等，就采取财务导向型管控体系，只任命总经理和明确年度需完成的主要财务指标，其日常管理经营工作，没有太多的介入。

　　做大做强和又好又快发展

    一种切合实际的管控模式，可以很好地促进集团和子公司生产经营，实现超越式快速发展。对某个子公司的管控方式也不是一成不变的，而应随着集团子公司的不断发展，根据实际情况不断调整、不断创新，使管理方式能促进子公司生产力的发展。在集团化管控体系下，杭机集团正在大力推进以下几项工作：

    贯彻落实科学发展观，实施创新战略和蓝海战略，继续大力推进产品结构、生产结构、产业结构、产权结构等四大结构调整。在具体实施中，以产品结构调整为重点，提升全系列的产品档次引导市场，在创造多项中国企业纪录，拥有20项自主知识产权和获得多项专利技术的基础上，利用德国的最新技术和杭机50年专业技术之积淀，研发制造新一代杭州牌磨床产品，力争有新的突破；以生产方式调整为基础，通过调整、采用先进的生产方式提高效率；以产业结构调整为突破口，形成科学互补的产业结构，促进企业稳健发展；以产权结构调整为动力，使产权制度转换促进体制机制改革的进一步深化。

    内以战略规划引路，激励员工向新的目标奋进。杭机集团制定的"2010年发展规划纲要"决定用3年时间销售收入再翻一番，成为国际知名机床企业第一方阵旗手。发展规划对产品开发、技术进步、开拓国际国内市场、提升管理等方面都提出了新的奋斗目标，具有切实可行的操作性，对每一个规划子系统，都制订了实施方案。

    外引战略投资者，打造世界上目前最大的、占地400亩的数控平面磨床研发制造基地，加工、计量检测、装配、涂装等各生产工序都将融入新基地，并以此为契机加大技改力度，引进世界一流的加工设备，按精益生产的要求，设计生产流程，科学布局生产区域，使新基地在生产管理、技术水平和产值都上新台阶。

    把"走出去"和"引进来"更好结合起来，推进全球化战略框架，整合全球资源，开拓国际市场，建立"杭州磨床，中德技术，精心制造，全球销售"的运行体系，使企业管理、产品技术与国际接轨，提高国际市场竞争力，又好又快地发展，实现集团的战略目标。