自仪股份:闪光的蓝宝石

    朱宏力 报道

自仪股份总经理范幼林（前左一）向前来视察的国家发改委副主任、国家重大技术装备办主管领导张国宝（前右一）介绍公司以信息化带动工业化的情况。

    作为上海电气旗下上市公司之一，上海自动化仪表股份有限公司已发展为中国自动化装备制造类行业中规模最大、产品门类最全、综合集成能力最强的企业，成为中国装备制造业控制领域的蓝宝石，在信息化与工业化的融合中发出美丽的光彩。

    作为上海电气旗下上市公司之一，上海自动化仪表股份有限公司已发展为中国自动化装备制造类行业中规模最大、产品门类最全、综合集成能力最强的企业，成为中国装备制造业控制领域的蓝宝石，在信息化与工业化的融合中发出美丽的光彩。

    走进上海自动化仪表股份有限公司（以下称自仪股份）的产品展览厅，"中国仪表自这里起步"格外引人注目。自仪股份的前身可以追溯到1925年的大华仪表厂，正是在这里诞生了中国的第一个仪表。过去一段时期内，由于中国自动化领域的发展缓慢，自仪股份如同一颗"尚未擦亮的蓝宝石"。

    ST中的转型

    自仪股份是中国自动化行业中独树一帜的、集仪表与控制系统为一体的上市公司。自仪股份一直是中国自动化仪表行业的领军企业，它名列"中国500家最大工业企业"和"全国工业企业技术开发实力百强"，在众多荣誉的背后，自仪股份同时也经历了磨难。

    2001年，自仪股份一度病入膏肓，在资本市场上，ST的帽子一戴就是好几年。而在2007年5月，自仪股份一举摘掉ST帽子，开始了新一轮的大发展。

    回首几年来的变化，自仪股份总经理范幼林告诉《装备制造》杂志记者："我们公司在2001年的时候被ST，因为上市之后公司大量亏损，这些问题浅层次是管理上的问题，深层次的原因是产品结构有问题，原来我们赖以生存的一些产品和技术，在新的形势已经不能成为主导了。"

    自仪股份原来是国有企业，由20多个企业合并上市。起初公司没有做控制系统，几乎所有的人都觉得自仪股份的产品特别散。当时自仪股份一共有20多个单位，每个单位都是做一个单一产品，然后就靠这些积累形成对股东的回报。

    2000年以后，自仪股份开始痛定思痛，思考战略转型。"我们也做了很多丢卒保车的工作，我们关掉将近9家下属工厂，让它们改制。"范幼林说。

    在这一时期，自仪股份管理层认识到未来对这个行业影响最大的是技术和信息化，于是把它作为未来发展的方向。自此开始，自仪股份开始竭尽全力发展信息技术，在自动化和系统控制领域开始了纵深发展。

    一般来说，股份公司一旦被ST的话，每天的股票价格就开始往下跌。自仪股份却创造了一个特例，ST以后，自仪股份的股价一直处于缓缓往上升的态势。

    "当初如果我们没有下决心在这些产品当中做什么大文章的话，可能今天自仪股份也不是今天的样子。IT行业的发展给我们提供了一个很好的机会，历史也证实我们切入进去还是蛮成功的。"对于当初的艰难转型，范幼林谈起来却是波澜不惊，"从目前的角度，任何原来的产品都不足已支撑我们现在这个企业，当初我们选择了信息化发展方向，这个选择从2001年就开始了。"

    自仪股份产品结构的调整和成型就在进入ST版块这5年的时间，科技开发是自仪股份能走出来的最重要原因。自仪股份转型这几年以来，公司原来只有5000万的年销售额，现在已经超过5个亿了。

    转型过程中，自仪股份形成了以系统控制为龙头、以自动化仪表为龙身、运行服务为龙尾的一条龙经营模式。在信息化融入工业化的道路上，自仪股份这条巨龙开始腾飞了！

　　多元研发体系

    范幼林认为，在上海仪表行业当中，企业要做两件事情：要么做人家不会做的事情，要么比人家做得便宜，"但本质上都是要靠科技创新"。

    科技创新在自仪股份占据着极其重要的位置，也是支撑企业发展的主要动力。自仪股份有着独特的二级架构的研发体系，一级为自仪股份的国家级技术中心，二级为自仪股份各制造部和各分支机构研发部门。

    国家技术中心主要是解决一些共性的技术，这些共同的技术对公司其他产品有一个核心的推动作用。国家技术中心，按照技术结构把技术分类，分成研究室，它的研究成果，可以为所有的仪表服务。二级研发机构主要是以产品为主。

    "其实这个两级开发架构，在最初建立的时候，基本上台上是一片赞同声，台下是一片反对声。"范幼林笑道，现在看来这个两级开发的研发体系是非常成功的。

    自仪股份在研发体系中，还采取一系列知识和技术的共享措施，比如对一些软件的子程序，或者对硬件的一个设计，在有限的范围里面是可以共享的。另外还有一些互相交叉的交流和共享，从而能够把成果叠加起来，而不是每个开发项目都要从头做起。

    在具体的研发过程中，自仪股份还非常重视与其他科研机构的交流和互动。自仪股份一直想做变频技术，正好上海交通大学的技术人员来交流，于是双方展开合作，共同开发了这个项目。在这个合作项目中，自仪股份派出自己的科研人员深入参与研发，最后彻底掌握了这项技术。

    自仪股份总工程师许大庆介绍说："我们选择大学，做一些长久的战略性的持续合作，把学校或者科研机构变成密切的战略伙伴，比如清华大学，我们在那里设立一些科研基金进行开发。"在合作上面，自仪股份在承担市重大技术装备项目"大型压水堆核电站全数字化仪控系统"时，与上海交大合作开发，双方根据各自的技术优势合理分工：上海交大负责全数字化仪控系统的总体方案和软件开发，自仪股份负责全数字化仪控系统硬件及系统平台开发，合作双方优势互补、通力协作，使一些重大关键技术由"难以求解"变成"迎刃而解"。

    自仪股份还通过"育人"来推动研发。"我们办了个工程硕士班，让我们的科研人员带着课题，一边学习一边工作，学习结束之后，我们的课题也就完了。"范幼林介绍。

    拥有一流技术，特别是拥有自主知识产权的技术，是装备制造业的灵魂，也是衡量一个企业能否做大做强、称雄业界的核心元素。自仪股份坚持以市场为导向，目前已累计完成知识产权专利申请120件，包括4项软件专利，初步形成了专利保护布点。与此同时，自仪股份制定了《知识产权管理办法》等7项制度，有效地保护了公司的知识产权。

　　弹性管理体制

    "科技产品是聪明的火花，但它是依附管理才出来的。"提起管理，范幼林表示，"我们在管理上面的压力比较大。我们这里员工的类型比较多，要针对不同类型员工进行管理。其中，如何管理IT技术人员很有挑战性，他们是知识劳动者，不同于生产一线的工人。"范幼林表示。针对这个复杂的情况，自仪股份的人事制度也分为两个层面：

    针对组织上而言，在公司内部设立预算单位，实际上是独立运转的单体，它每年的效益和所有人员的工资、经营者这三块是挂钩的。每一个预算单位确立的预算和重点工作与所有人员的工资和经营者是不一样的。新筹建的上海自动化仪表股份有限公司系统总公司下属包括：DCS公司、系统工程公司、市政自动化公司、称量系统工程公司、流量测控系统工程公司、水泥自动化公司、分析自动化公司，这些分公司都是独立的预算单位。

    针对个人而言，自仪股份形成了五大机制：科技人员是项目制，销售人员主要是搞承包，工人是计件，干部是岗位考核，辅助人员主要是效益挂钩。

    现在自仪股份的技术中心有90多个人，年龄都在30岁左右，这些人的工资可能要高于很多管理层的干部，甚至超过总经理的收入。

    在长期的技术研发过程中，自仪股份DCS分公司出现了郁宝伦、韩光平、曹洪元、陈凯、朱强五代薪火相传的项目科技带头人，在整个技术引进消化吸收过程当发挥了很大的最用。

    高度带动宽度

    在过去计划经济时代"上仪牌"仪表是行业首选品牌，公司多年来有着较多的客户积累。引入IT技术以来，经过多年的自主研发，自仪股份形成了一批具有专业技术特色的新产品，其中13种现场总线仪表冲刺世界水平；已获得国家发明专利和国家实用新型专利的光纤传输多参数变送器，在国内外具有先进性和创造性；智能光纤传输多参数变送器，由于解决了在特别危险的检测场合仪表本质安全的防爆技术(该项技术已申请发明专利)，而成为加气站检测系统中的拳头产品，极大提高了市场竞争能力。自公司成立以来，自仪股份的技术中心累计申请专利101项，已取得专利授权52项，计算机软件著作权等3项，拥有自主知识产权的产品，使公司产品技术高度得到了提升。

    "我们是从仪表开始，再往控制系统方向上走的，在业务上面更加接近西门子。市场经济其实是规模经济，你积累到一定程度的话，情况会改变。10年之前我们就想做控制系统和仪表，想做总成，那个时候达不到这个水平，因为我们没有好的控制系统作为支撑。目前我们公司把做解决方案、做控制系统和仪表总成作为一个重要的业务，开始只能做10万，现在甚至能赚近亿元。"范幼林表示。

    自仪股份在以自主开发DCS为主的控制系统取得一定技术高度后，利用集成技术开展I＆C业务、解决方案业务和集成服务。通过上海电气内部的配套，实现产业链的互动，开始拓宽业务的宽度。自仪股份拿到了海外越南生权铜矿I&C工程的一期、二期项目，是自仪股份向I&C业务总成商战略转型的标志。

    "目前的业务状态是，我们把控制系统作为解决方案在前面走，然后是仪表和阀门这一块在后面跟着，还组建了专门搞运行服务的公司来支撑，整个公司是按照这几大块运行的。"范幼林介绍。

    自仪股份还利用解决方案建立现代服务产业，在充分把握客户管理效益、效率和竞争优势的需求，了解客户新的需求的基础上，预见性地为其设计更有效的系统方案。通过培育服务业务的成长，主动把握客户的自动化需求，将新产品、新技术应用于原有的客户，实现重复销售，赢得更高的利润。

    经过多年的经营，自仪股份的业务形态也在慢慢地转型，过去的自仪股份以单机生产为主。在技术上达到一定高度后，自仪股份开始拓展业务的宽度，集生产与服务为一体，既有仪表和系统，又有控制总成，再加上运行服务的业务状态，向工业过程自动化整体解决方案提供商转变。

　　构筑平台、系统做大、仪表做强

    "构筑平台、系统做大、仪表做强"这是自仪股份的战略目标。自仪股份以国家级技术中心为主，集控制系统和智能化仪表的开发，努力构筑上海电气的综合自动化平台，逐步形成上海特色、上电品牌、自仪技术的工业IT平台。在这个平台的基础上，结合上海电气核心产业的自动化需求，自仪股份成立系统工程公司，下属的分公司针对特定的工程提供配套服务，比如DCS公司它是专门为火电工程的仪控提供配套服务，系统工程公司是对核电的仪控提供配套服务，市政公司专门对轨道、交通等工程的仪控提供配套服务。

    自仪股份也重新把自身定位为"成为上海电气仪控配套基地，服务于上海电气装备制造业的自动化能级提升，推动中国自动化产业发展，成为国内最大的仪控产品集成商和领跑商"。目前，自仪股份的数字化产品已经进入核电站的核岛、常规岛以及BOP系统。

    自仪股份与国家核电技术公司有意共同出资组建核电仪控系统工程的合资企业，共同承担第三代核电AP1000仪控系统技术的引进、消化和吸收，以及在AP1000基础上发展的序列堆型仪控系统的研发和制造，促进国家第三代核电国产化建设。

    作为EPA标准工作组的核心成员，自仪股份将积极参与EPA系列国家标准的起草，进一步完善和发展EPA系列标准和技术，逐步形成完整的EPA国际标准体系，使EPA成为中国工业自动化发展的新起点。

    同时，在国家标准委和TC124的支持下，自仪股份参加了现场总线相关国际标准的起草与修订，包括IEC/TC65的WG10、WG12、WG13和MT9等4个工作组，参与起草的国际标准包括IEC61158，IEC61784-2，IEC61784-3，IEC61784-4和IEC62439等，积极争取国际现场总线相关技术领域的发言权。

    "其实，做企业，没有一条路说我一定赚钱，没有一个保险公司可以为企业打保票。目前，我们对企业的理解还在一个过程当中，但是有一条我们是相信的，中国人是全世界最聪明的民族之一，基本上其他民族能够理解的东西，在中国是没有不能理解的。凭中国人的智慧，超过西门子是可能的，尽管可能不是我们这一代能够看见的。"范幼林坚定地说到。目前，自仪股份正在利用各种渠道，探索有效途径，让公司更多的产品走出国门，参与国际市场竞争。

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