卓有成效的管控

    上海电气是一个多元化发展的装备制造企业集团，产业板块众多，公司治理结构复杂。如何从产业链的全局角度运营资产，形成一体化的合力，上海电气正在努力，也取得了成功经验。

上海电气领导强调求真务实，经常深入企业基层。

    上海电气下辖电力设备、机电一体化、交通设备、环保设备以及重工设备等产业板块，拥有12个核心产业集团，10家上市公司，融装备、工程和服务于一体，可谓"家大业多"。在这样一个大家庭，事务繁多，如何才能管理好？家庭各成员又如何协调配合，和睦相处，共同发展？

    集群型的企业集团

    上海电气是按照集群型的思路来打造企业集团的，集群型企业集团的组建，为上海电气的管控从组织框架上打下了坚实基础。

    根据著名管理学家M·波特的定义，产业集群是一组在地理上靠近的相互联系的公司和关联的机构，它们同处或相关于一个特定的产业领域，由于具有共性和互补性而联系在一起。

    以上海电气电站集团为例，该集团就是按照集群型企业集团的理念组建的，该集团以垂直一体化为特征、围绕核心工业企业形成产业集聚，内部规模经济呈现明显的重化工业的配套特征。这些集聚区域的企业具有物质上的投入产出联系，由于相关企业的集聚，可以降低物流运输成本和能源消耗成本，以及综合利用废气、废水和废渣，从而获得了外部经济和循环经济效益。

    具体来说，首先，上海电气电站集团是一个集工厂总承包、设备制造、生产性服务于一体的集团型企业，是一个利润中心和成本中心两层一体化运作的企业集团。

    其次，该企业集团采用集约式的体制构架，形成良性运作机制。通过主业高度集中，品牌高度统一，核心资源和核心能力的高度聚集，形成核心企业的核心竞争力，同时通过核心企业的吸引力和辐射力带动多种体制，多种行业的企业围绕"核心企业运转。发挥企业集群的放大经济规模、提高经济运行水平的效应。

    第三，通过培育以共同愿景和价值观为主要内容的企业文化和构建资源共享的信息化平台，实现产业集团一体化运作，通过发展战略的制定和实施打造集群型产业集团。

    目前，上海电气电站集团实施的集群发展已呈现出三大核心优点：

    一是降低成本。产业链上的相关企业集聚发展，各类生产要素会尽可能汇聚到集群区域中。企业之间存在着紧密合作，满足了资源的共享、知识的快速扩散和价值链上的相互需求，减少了搜寻成本，降低了交易费用。

    二是促进创新。集群内部具备良好的发展环境，如庞大的市场规模、发达的分工网络、宽松的人文环境，以及规范的市场机制，能将先进经验和技术知识向周围扩散，带动区域经济的发展。同时，集群内企业之间近距离互动，通过思想、经验和信息在集群网络内的碰撞、激荡，频繁反馈，促进各种创新的产生。

    三是强化专业性。集群通过提供一系列有利于企业发展的资源网络、管理支持、创业服务环境等，使电站集团的组织日益扁平化、精简化、灵活化，以适应竞争加剧与经济环境变化节奏加快的要求。集群内企业将与其主营业务不紧密相关的业务甩出去，或将非核心业务外包出去，使得企业业务日益精简，经营范围日益集中，专业化程度不断提高。

    事实上，上海电气通过对产业板块进行战略调整，使各产业板块之间也正在形成互补型的集群形态。比如，2005年，上海自动化仪表股份有限公司进入上海电气；2007年，上海电气又将上海柴油机股份有限公司50.32%股份转让给上汽集团。这一进一出，体现的正是上海电气打造集群型产业集团的战略构想。这种集群型的产业集团，将有助于建立一体化管理、运营高效、多产业联动的大型产业集团，并充分发挥核心管理团队的管控能力，核心企业的辐射带动能力，多企业集群的合作共赢能力。

    战略管控和运营管控

    "西门子、通用电气不是一开始就是现在这么大的。上海电气资产相对较大，在这些产业板块中，有核心产业、有培育产业、有扶植型产业，还有收缩型产业。对于不同产业，我们的工作会有不同侧重。"上海电气领导告诉记者。

    上海电气对于集团的管控，则分三个层面，最高层是总部，第二是产业层面，第三是企业层面。三个层面分别对应成本中心、利润中心和生产制造中心。

    上海电气现在的管控模式可以分为财务型管控、战略型管控和运营型管控。上海电气对12个产业集团的管控是战略管控，产业集团对具体企业的管控是运营型的管控。

    事实上，上海电气以前的"粗放式管理"正在被信息化引领的产业集团一体化管控方式替代。以上海电气电站集团为例，该集团制定了3~5年的集团信息化建设规划：

    第一阶段，在上海电气统一信息架构和标准下，根据电站产业集团管理模式要求，对产业集团的IT基础架构、IT应用系统架构、IT组织架构进行整体规划，建立健全各项IT管理制度和标准。并通过产业集团和下属企业的广域网基础建设、数据中心建设、邮件系统建设、统一的安全管理和系统管理等搭建能够支撑电站产业集团IT应用的IT基础架构。

    第二阶段，在确保下属公司目前原有的IT应用系统正常运转的基础上，建立起能够支撑公司战略目标的应用平台。按照集团的IT规划，统筹电站集团共性平台的建设，协调工厂的个性化系统，逐渐建立集团的KOA系统、ERP系统、PDM系统等。应用平台的整体架构，如集团信息应用平台的整体构架。

    第三阶段，建立企业信息门户，整合各应用系统，通过企业信息发布，实现管理与业务系统集成，提供全面的监控与决策数据，为管理决策层呈现经营运作的实时、准确信息，真正实现管理层的决策信息化。

    当整个集团的信息化平台建成，将有力地支撑集团的发展战略。

    　"531"贯穿整个集团

    "我们正在制定'531'规划。"在上海电气下属企业集团采访，记者总是能听到这样的话。那么，"531"到底是什么呢？

    "我们有专门的部门对产业进行规划，除了对现在的产业进行规划外，对未来的产业发展方向也要进行规划。在寻找新的产业中，除了规划部门参与外，一些投行也参与，这是机构设置上的。另外，机制上也有设置，集团有'531'规划。"上海电气领导介绍说，5就是制定5年的计划，这种5年计划主要是从战略方向的层面来进行制定的；3就是制定3年的计划，这种3年计划是从投资的层面来进行制定；1年计划进预算，就是说当年的计划，都是纳入预算，在当年要执行的。

    "这样可以使企业的规划在机制上有保障，每年都有规划。除此之外，10年还有个布局的规划，对于企业发展区域的布局。我们现在是在国内的布局，下一步在全球也会布局。"

    事实上，"531"正贯穿全集团。记者在上海电气看到，上海电气有上海电气的"531"，各子产业集团也有各子产业集团的"531"，子集团在集团"531"的指引下制定自身的"531"，集团也根据子集团"531"的情况，适当调整自身的"531"。"531"是一种既注重现在，也关注中期和长期目标的战略规划，它的实行，使上海电气的管控变得纲举目张，井然有序。

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