产业集团 竞显风流：上海电气产业集团巡礼

记 者/李素平 朱宏力 陈 曦 张 凌 隆学武 邵振伟

    上海电气在做强做大企业，形成可持续的核心竞争力和竞争优势过程中，采取多种措施发展核心产业、推动自主创新、走向国际化，取得了丰硕的成果和宝贵的经验。

    上海电气在发展中刻意追求自主创新，保持了连续20多年经济两位数稳定快速的增长势头，主要产品长期居中国市场领先地位；不断加强国际战略合作，提升了核心技术能级，拓展了海外市场领域；创新体制机制和技术装备，形成了集中发展电站及输配电装备、机电一体化装备、交通运输装备、环保装备、重工装备等核心产业集团的战略，增强了设备总成套、工程总承包和为客户提供现代综合服务的核心竞争能力。

    历史悠久的上海电气，在21世纪展现出国际化、现代化、信息化的新貌，以科学发展观为指导方针，以自主创新形成国际知名品牌，以重点跨越突破高端产业，以自动化提升传统工业，建造重型极端装备基地，集聚高技能专家团队，加强先进装备业与现代服务业的同步发展，努力实现引领中国装备制造业振兴，跻身世界装备列强之林的目标。上海电气"1980年代的引进技术没有影响集团1990年代的合资合作，1990年代的合资合作没有影响集团现在的自主创新"。

    上海电气集团是中国最大的装备制造企业集团，人称"大电气"，下属企业众多，各有特色。《装备制造》杂志记者采访了上海电气集团旗下的部分企业，有产业集团，有产业集团下的企业。这些公司在发展中各显神通，形成了上海电气集团整体的兴旺发达态势。

    上海电气的每家企业值得报道的事迹很多，可说都能够出一整期精彩的杂志。但非常遗憾的是，由于采访日程紧张，记者未免走马观花，杂志版面有限，记者只能报道某些方面。但愿读者可藉这组报道，从中观或微观的层面全面了解上海电气集团。

    电站集团：领军企业的产业使命

    李素平 报道

    "行业的发展要有领军企业。现在我们是跟着世界潮流走，相信在不久的将来，中国装备制造企业能够领导潮流。"

    2008年开始的未来5年间，上海电气电站集团将每年投入3000万元科技合作基金，与上海交大重点开展超临界火力发电机组、燃气轮机及其联合循环等装备制造领域的科技合作，以加快形成完整的先进制造产业链。这是电站集团向行业领军企业迈进的又一大步。

    对上海电气旗下最大的产业集团电站集团来讲，当前形势下，要做一个对产业和行业发展有卓绝贡献的领军企业，体现国家意志、实施产业意志，在自己发展的同时，利用一切可能资源，推动行业以及配套产业的进步。

　　聚焦高端立足产业长远

    许多人都知道一个通俗的道理，当你把拳头握得紧紧，你手里能抓到的很少，若试着把手放开，你便拥有了全世界。做企业同样如此。电站集团总裁郑建华说，领军领军，光想光喊是徒劳的。电站集团要跳出长期以来国内企业"三国鼎立、互争第一"的怪圈，与其同室操戈，不如到世界舞台"与狼共舞"。

    那么企业如何做呢？郑建华认为，要着眼于未来几十年装备工业发展的新趋势，着眼于未来几十年装备工业的布局和运行模式，将核心制造能力的培育提升到国家战略的高度。上海电气临港基地"五十年产能不落后"的初衷也是由此而来；电站集团由单一的火电发电转向火电、核电、风电和整体煤气化联合循环发电系统并举，也正是基于聚焦国家战略以及装备工业发展方向的前瞻性考虑。

    经过50多年发展，上海电气通过消化吸收国际先进技术，加上二次开发和自主创新，电站设备技术水平与国际先进水平的差距不断缩小，在部分产品技术方面有自己的话语权，再加上成本优势明显，在国际市场上已经具有一定的竞争力。技术上，与西门子、西屋等开展了深入的合资合作。与西门子合资合作10年来，上海电站设备制造总量突破1亿千瓦，约占中国发电设备总装机容量1/6，可装备10个发电设备装机容量1000万千瓦的特大型城市。

    从电站产业的发展层面上看，电站集团副总裁蔡康忠对《装备制造》杂志记者说，立足产业的长远发展，企业要有思变的"遐想"。"作为一个国际化的企业，你做一个的产品和工程时没有'遐想'，在做了100个之后，能不能发现某些方面还能再进步？假如你做了100个还没有'遐想'，你就只能做喂饱肚子的生产，为别人的领先做铺垫。"

    正是因为"遐想"，电站集团的履历上才填满了若干个第一。最近的一次当属2006年年底，电站集团生产的国产首台百万千瓦级超超临界火电机组实现"一年双投"。百万千瓦超超临界机组，也因为额定功率之大前所未有，高效、环保、节能多项指标创下新纪录，被喻为全球火电设备制造的巅峰。业界认为，上海电气的这一重大进展代表了中国燃煤电站的发展方向，上海电气"以中方为主、与外方合作"的成功，打破了国外技术垄断，为其进一步自主开发百万千瓦超超临界以上等级双超设备打下了坚实基础。

    事实上，在接到百万千瓦超超临界订单之时，电站集团手上已经塞满了30万、60万亚临界、超临界机组的订单。如果在机组订单和企业短期收益上"锱铢必较"，就不会有今天世人瞩目的百万千瓦超超临界的诞生。但论长远发展战略，超超临界发电技术是当今世界发达国家普遍采用和发展的新技术，当时我国在这一领域还基本是空白。走高端路线最终让电站将主要精力放在了这一高难、高精领域。

    因为有了"遐想"，能够进行有效的改进，电站集团跟别人拉开了差距，将技术转化为了领先优势满足市场的特殊需求。在百万千瓦超超临界之后，电站集团迅速瞄准了百万级的核电机组。伴随国家对核电这种清洁能源的大规模开发使用，电站集团的核岛主设备、常规岛主设备和主要辅机还将结合国家战略，为改善能源结构出力。这个时候，电站集团已将技术优势转化为了市场需求，获得了企业的特殊利益。

    成为技术领先和行业意志先驱需要电站集团式的"遐想"，这种遐想却非形而上的空中楼阁。对电站集团而言，"变革"依托于创新，这种创新既包含对引进技术核心部分的吸收、优化和再创新，又囊括了应对当前国情对行业提出的特殊要求，对企业的赢利模式的革新，还蕴涵了对未来技术及产品研发的前瞻性判断。这种创新行为为"核心点上的创新"。

    电站集团总工程师袁建华说，这种"核心点上的创新"关键在于注入了什么元素，一旦注入，产品的效率能否迅速提升。拿安装在华能玉环电厂的百万千瓦超超临界火电机组来讲，当前的发电煤耗为267克，相对于国家有关要求的275克，已经先进了很多，这正是电站集团技术改进创新的结果，从节能减排角度考虑，这也是电站设备领域未来持续发展的题中之义。

    从单机到成套 电站制造凸现服务概念

    从思变到变，电站集团一路向前。他们对"变"的深层诠释，突出体现在近些年来，由单机生产向服务成套和工程总成的转变上。

    在世界装备制造业中，电站工程总承包能力一直被看作衡量装备产业实力的重要标志，也是国际跨国公司和国内优秀企业致力发展的领域。一般来讲，三大主机在整个电厂当中所占的份额只有15%-20%。论装备生产，现在井喷的市场局面并不能理解为今后市场的常态需求，因此，电站集团提出，要由以前的装备生产小而全、大而全，转变为做核心制造部分，提升产品的能级，全面掌握高端技术和核心技术。至于非核心的制造和小机组，则开始进行低成本的梯度转移。这是为了迎合市场发展需要进行的转变，是先进制造业发展的必然。

    郑建华一贯主张，产品是做强的基础，但工程是做大的载体，也是新的利润增长点。电站集团要做的，是集中有限的资源，对已经确定的核心产业进行重点聚焦、重点突破，以核心产业的全面提升和裂变效应带动整个集团的跨越式发展。

    为了做好工程项目，电站集团强调销售一头对外，技术、财物和管理为之配套，注重个性化的客户需求。同样是做成套，电站集团在管控和流程规范上下功夫，将60万千瓦单机装配周期从过去的45天缩短到15天。

    在与越南广宁热电股份有限公司签署了一期工程总承包合同后，针对越南无烟煤煤质的特殊性，电站集团借鉴国际领先的无烟煤燃烧技术，设计出了30万千瓦机组"W"型火焰锅炉。服务至上的理念由此为电站集团赢得了后续二期工程的订单。

    在满足用户个性化需求的理念主导下，2007年成套服务占销售总额的比重为23%。从1988年电站集团第一个EPC项目开始执行，到现在，电站集团电站工程EPC项目从设备小成套，发展到了设备总成套、联合总承包、项目总承包，由幕后走到了台前，从配角成为了主角。在市场潜力巨大的东南亚市场，电站集团的工程队伍在越南、印度、伊朗、孟加拉国等9个国家安了营，扎了寨。

    电站集团企业文化部经理林敏告诉记者，从单机生产向工程成套转变，是电站集团"思变"的一个缩影，解决用户多头协调的烦恼，满足用户个性化的需求正是企业文化的关键。但工程成套不是终止。因为电站集团相信，相比有风险的工程项目，最可贵的是服务。郑建华说，"服务是一个高附加值、低风险的产业。对比国际上大的跨国公司，其主要的利润来源都不是产品而是服务。所以电站集团要重点扶持和培育这块市场，使其成为未来最重要的利润增长点。"

    协同产业链口"电站标准"辐射1700家企业

    在电站设备行业，产品是企业制造在电站设备行业，产品是企业制造能力的反映；而企业的领军角色则更多地通过其对产业链上下游的协同带动和影响，对整个行业的贡献来反映。相比跨国公司对产业链的强大带动能力，中国的产业协同还有很大差距。

    电站集团领导表示，电站集团的责任不光是把自己的企业搞好，还要通过国际化，带动一批国内企业，达到同样的水平。在国内同行里，论销售，我今天比你高一点，明天比你低一点，这并不完全代表企业的综合能力，也不代表产业组织能力的强弱。上游怎么拉动，下游怎么带动，领军企业的意义和使命便在于此。

    一盘散沙形成不了一个产业拳头。如果每个人都宁做鸡头不做牛尾，那么整个产业链就会断掉，市场也就沦为了无序竞争。以生产为中心的工厂时代已经过去，企业的形态已经告别了单打独斗的阶段，所以整合上下游产业链，发挥协同效应也就成了电站集团向领军企业迈进的铺路石。但蔡康忠说，"整合不是说我有钱，别人愿意供货就解决问题了。他愿意供货，是供什么状态的货？它的软件管理能不能满足你国际市场的需求？他的售后服务能不能满足你国际市场的需求？"

    对电站集团来讲，领军企业的话语权和影响力不仅在电站设备本身，也更多地波及到了上下游的相关产业链。电站集团看上去是机、电、炉、辅四个工厂的整合，实际上产业集团内部16000人面向的是上下游关联的1700多个供货和配套企业，每家企业都要按市场要求帮助他们一同改进。比如，按照印度等国家的用户方标准和要求，电站集团帮助鼓风机等一批配套企业提升了产品质量，改进了包装以满足远途海运的要求，推动他们的国际化。

    经过多年国内市场磨合和海外市场开拓践行，电站集团得出的结论是：国际化不是单个企业能力的国际化，而是产业协同的大蓝海。通过装备工业链中的龙头和核心企业，集聚新产品、新技术，工程设计、科研开发、工程承包和核心制造能力，以此带动和辐射为工业服务的现代服务产业，吸引一大批行星企业和卫星企业，形成具有强大辐射力的产业带和产业集群，从而带动地区和城市的发展，这正是电站集团孜孜以求的。

    郑建华说：在装备制造领域，我们要坚信的是，中国的企业不是为了吃饭的企业，而是要引领整个行业的发展。现在我们是跟着世界潮流走，但我们中国人要有志气在不久将来引领世界潮流。中国有这么一批企业往这个方向走，就一定会有成功的，最后成功的是谁并不重要，重要的是他是中国的企业。

　　"掠取"一切可能资源 优者求恒优

    "强势企业对资源掠取能力是特别强的，要集中优势资源和核心资源，充分利用一切社会资源乃至全球资源，来延伸和放大电站集团的制造能力。"电站集团要做强势的领军企业，为未来整合资源和技术储备作储备，"掠取目光"锁定的不光是自身积累多年的核心力和现有资源，还包括外引的先进技术和工艺；不光是企业自有人才资源，还包括一切能为其所用的社会资源。

    为确保技术创新体系的最优化，电站集团和国内知名学校的知名专业进行了广泛合作。发电机通风最主要的技术关口通风冷却，电站集团就找到国内顶尖的上海理工大学动力工程专业，请他们指派固定的老师和固定的装备到企业现场指导和交流。双方还提出了该领域未来的四大板块研究内容。除此之外，焊接、燃气轮机及煤气化工程研究、清洁燃煤、能源动力工程等多个领域，电站集团都选取了上海交大、清华、西安热工院、中科院等国内顶尖的专业院所协同研究。

    电站集团的论断是，论做设备和市场应用，企业优势比研究所明显，但论某种专业的技术和算法，研究院所是强项。如同蔡康忠说的，"我们不要泛泛的产学研，而是要在整个领域深入地一条线贯穿下去。"

    电站集团总工程师袁建华告诉记者，电站集团的产学研除了在具体的某些技术有侧重外，在材料替代，结构简化，降本增效，提高产品的性价比等多个基础学科领域，甚至是装备制造的共性领域，也联合研究院所进行了前瞻性研究，汲取国际同行的先进技术，以跟上国际的步伐。

    在绝缘材料领域，电站集团将企业的技术和交大的技术糅合，并完成了对国外线圈制造技术的引进消化，并将开发的绝缘新技术成功运用在变频电机、轧钢电机和风力发电机等重要产品上。据了解，该产品在百万级汽轮发电机辅机的生产中已经完全替代进口，并在军工、核电、风电、水电行业向国际化迈进。

    郑建华说，"引进技术好比拐杖，日本、韩国拿了洋拐杖是为了扔掉它，我们也要这样做。"不止如此，电站集团利用自己领先于国际的某些技术向用户方展现了国产装备的品牌和实力。电站集团技术部副部长徐强告诉记者，因为电站集团用于旋转整流的无沙粒子机运行良好，电站集团独挑了为美国同类产品进行分析改进的大任。

    除了借重科研院所以及国外同行的技术、科研及人才资源外，电站集团还在迅速调配并利用自身的品牌优势资源上狠下了一番功夫。

    从最开始的浙江华能玉环电厂首台超超临界火电机组中标，到将触角伸及浙江、天津、广东、上海多地，两年时间里电站集团迅速将工程标杆效应转化为了市场优势，迄今为止，其超超临界发电机组合同额累计已达200亿元；从最开始跻身超超临界机组的角逐，到担纲外高桥三期的主承包商，令众多跨国巨头成为"配角"，电站集团只用了两年不到时间。在百万千瓦超超临界火电机组基础上，电站集团又将该领域的相关技术和技术创新思路渗透到了百万核电机组、海水淡化设备研发上，以带动产业群的技术进步，将未来的资源和机会领先握在手中。

    在对待外方资源和技术引进问题上，电站集团的目标同样十分明确--"既要站在巨人的肩膀上，又要走出自己的路。"袁建华说，电站集团在引进基础上成功进行的二次创新，让合资方西门子放心地将拿到的电站订单给了电站集团。不仅如此，电站集团的技术和设备还被西门子拿去在国际工程项目中投标。上海电气的品牌由此借西门子的臂膀渗透到国际用户的意识中。

    "服务理念是电站集团的企业文化越来越注重的。"林敏说，在这种思路主导下，电站集团将逐步由工厂分散经营模式转向集团一体化营运赢利模式，从利用自身资源赢利模式转向利用社会资源，全球资源赢利模式，从劳动密集型、资源密集型模式转向技术密集型、高附加值赢利模式，从单纯装备制造延伸到工程服务赢利模式。

    动用所有能用的市场、技术、人才资源为我发展所用，却又不迷信，电站集团的"他山之石"这本经唱出了"上海味道"。"世界五百强不是说出来的，也不是评出来的，而是做出来的。"假如社会资源都被拉动起来了，企业的业务链渗透到社会经济的各个方面中，那么一个国家的产业发展就都被拉动起来了，企业的领军地位也就水到渠成了。

[1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10]
[11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19]